تعدادی از مقالات معتبر TOC

بنا بر وعده ای که داده بودیم نام تعدادی از مقالات معتبر در مورد toc را برایتان در سایت قرار داده ایم ، امیدواریم مفید واقع شود :

1- اولین مقاله ، مقاله ای است از شرکت مایکروسافت که معرف حضور همه عزیزان است و مربوط به سال 2005 میلادی است :

- from worst to best in 9 months: implementing a Drum-Buffer-Rope solution in microsoft IT dep.

by : David.j.Anderson & Dragos Dumitriu - Microsoft coporation , November 2005

2- شرکت جنرال موتورز که یکی از سه شرکت برتر خودرو سازی امریکا و دنیاست نیاز به معرفی ندارد .

ما متن اصلی این مقاله ارزشمند را به مرور در این وب لاگ و وب لاگ tocfans خواهیم گذاشت که امید است مورد توجه قرار گیرد :

- Simulation & The Realities of Business

The use of the Theory of Constraints in GM’s

Throughput Analysis & Simulation Group

 2002- Kevin A. Kohls

Director - Throughput Analysis & Simulation

General Motors North America Vehicle Operations

Competitive Operations Engineering

3- خب این هم یک مقاله در مورد toc و MALSAP 2 مربوط به ارتش ایالات متحده امریکا :

- AIP Speed Approach

The Marine Aviation Logistics Support Program 2 - MALSP 2 - September 2004

4- و این هم یک مقاله از مدیر زنجیره تامین آفریقا و خاورمیانه شرکت اوراکل :

- The future of ERP presentation to TOCICO - Hossam Farid - ORACEL

5- شرکت بوئینگ نیاز به معرفی ندارد ، این هم یک مقاله از آقای NAVE که در بخش معاونت هواپیماهای تجاری بوئینگ کار کرده و دارای مدرک فوق لیسانس مدیریت سیستم نیز می باشد .

- How to campare Six SIGMA , LEAN AND THE THEORY OF CONSTRAINTS

by : DAVE NAVE

6- حالا می رسیم به یک مقاله از صاحب شرکت Zultner که در شانزدهمین کنفرانس سالیانه کیفیت در 13 و 14 اکتبر 98 ارائه گردید :

- - Critical Chain Doing Development faster with Quality

by : Richard.E.zultner

7- مقاله ای از رئیس دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه Washington برای دوستداران مقالات دانشگاهی :

-Engineering Management Program Course Outline

by : Dr.James.R.Holt - washington state University

8- این مقاله هم از یک پروفسور سیستمهای اطلاعاتی کامپیوتر در دانشگاه colorado می باشد : 

- locating the constraint - F.C. "ted"weston

variation and bottleneck placement

9- مقاله ای از مدیر مهندسی و عملیات در یکی از صد شرکت الکترونیک FORTUNE امریکا و رئیس و مالک شرکت تولیدی سرویس دهنده به وزارت دفاع امریکا و تمام تامین کنندگان اول OEM ها

- Breaking A Market Constraints

by : Bill Hodgdon

10- این هم یک تز فوق لیسانس در شرکت معروف بنز :

- A critical investigation of plant optimization to improve the production process of MERCEDES-BENZ commercial vehicles in south africa - jan 2004

by : Desalin Naidoo

11- مجموعه مقالات دانشگاه CAROLINA

- palmet to review 2005 - published by the university of south carolina upstate

خب این نام تعداد کمی از مقالات معتبر در مورد TOC بود و از این قبیل مقالات بسیار می باشد ، شما نیز با جستجو در اینترنت می توانید به منابع خوبی در این زمینه دسترسی پیدا کرده و اگر شکی در مورد TOC دارید ، آنرا برطرف نمائید .

در آخر توجه شما را به عنوانی که مجله Business Week به دکتر گلدرت بنیان گذار این تئوری می دهد ، جلب می نمائیم :  Genius

 متاسفانه در ایران برخی دوستان به رقبای خود لطف می کنند و با عناوین نادرست آنها را می خوانند .

هر چند هدف این وب لاگ دفاع از شخص نمی باشد و به شخص خاصی نیز  تعلق ندارد و فقط بعنوان یک پیشرو در دانش جدیدی در ایران گام برداشته است اما لازم دیدیم حداقل برای روشن شدن اذهان عموم این نکته را یادآوری نمائیم

در ضمن شما می توانید با جستجو در گوگل با عنوان goldratt+Business week مطالب بیشتری در این مورد بدست آورید.

مقدمه ای بر تئوری محدودیتها - 8

حال در سازمان ها معمولاً چه رخ مي دهد؟

 اجزاء سازمان به صورت جزيره اي و بدون ارتباط با يكديگر عمل كرده و Monitoring  در رابطه با هدف غايي وجود ندارد نه از اين بابت كه هر جزيره در رابطه هدف غايي چه كرده است معمولاً در مدلهاي تعالي چنين موضوعي لحاظ نشده است.

و نه از بابت اينكه ساير جزاير از عملكرد جزيره باخبر باشند تا در صورت بروز نقصان بتوانند اقدامي كنند. جهت رفع اين معضل نياز است تا TASK هاي اصلي هر سيستم در جريان اصلي و بنيادي سيستم شناسايي شود و براي هر يك از اين TASK ها شاخص يا سنجه مناسب را تعريف كرد.

System                                              Main Process

Sub System                                      Sub Process (Process Element)

                                                          TASK

Element + logic (Method)                Activity

 

همانگونه كه بيان شد هر سيستم داراي هدف غايي بوده  و داراي زير سيستمهاي متعدد بوده كه همه آنها داراي هدف مي باشند اين اهداف زير سيستمها نسبت به سيستم اصلي اهداف ثانويه مي باشند ولي نسبت به خود آن زير سيستم هدف غايي آن زير سيستم ،مي باشند به همين خاطر است كه در صورت عدم توجه صحيح به هدف غايي سيستم هدف هاي ثانويه ديگري جايگزين شده و به اشتباه برآن مبناها سعي در اداره سيستم (زمانبندي و كنترل) مي شود .

اهداف ثانويه زماني بايد جايگزين هدف غايي شوند كه هدف غايي تعيين شده هماهنگي و
 هم راستايي و Alignment سيستم را براي ادامه حيات و بقا سيستم نباشد و هدف ثانويه جايگزين شده توان تامين ادامه حيات سيستم را داشته باشد.

در اين صورت ممكن است تعدادي Task هاي موجود در سيستم قابليت كاركردي و فلسفه وجودي حضور خود در سيستم را از دست داده ولي از سيستم حذف نشوند و همچنان به فعاليت خود ادامه دهند، با توجه به نگرش Holestic معنادار حضور Task ها و عناصر تشكيل دهنده سيستم هميشه در حال ارزيابي است و در صورتيكه  تامين كننده امكانات حصول هدف غايي نباشد مي بايست از سيستم حذف شده و يا به نحو مقتضي اصلاح  شوند.

ظرافتTOC  در اينجا اين است.

( ارسالی توسط آقای مهندس نجاریان )

designing and implementing a management system inspired by the teachings of Dr. Deming and the TOC

 

The goal of the decalogue is to provide a conceptual framework and a set of tools which allows organizations to:

 
    manage  organizations effectively
    foster  a continuous improvement attitude in people
    develop  very focused business strategies that are long-term and knowledge-based

 

The steps of the decalogue stem from a fundamental concept:  in order to manage we must be able to predict the outcome of actions taken on the system/organization.

Prediction is possible only within a system in a state of statistical control.

Achieving such a state enhances our possibilities of getting maximum performance from our system.

Indeed, the performance of any stable system is limited by a very small number of factors - in most cases only one. We call these limiting factors 'constraints'.

Managing a stable system effectively passes through the effective management of its constraints. Moreover, constraints are not only internal to the system; very often what constrains our performance is our inability to sell what we are able to produce.

Continuous improvement of our organization's performance can only be sustained over time by  company-wide continuous learning .
This learning  must result in a consistent and synchronized set of actions.

1  Establishing the goal of the system, the units of measurement and the operating measurements

  2   Seeing the system

 3  Making the system stable

 4  Identifyng  the constraint and carry out the Five Focusing Steps

  5  Implementing buffer management

  6  Reducing the variability of the constraint and the main processes

  7  Creating a suitable management structure

 8   Eliminating the external constraint: selling the excess capacity

 9  Bringing the constraint inside the organization when possible

10 Setting up a continuous learning program

 

مقدمه ای بر تئوری محدودیتها - 7

درقبل عنوان شد درصورتيكه سيستم هاي اجتماعي يا انساني  كه سازمان ها جز آن هستند اگر با هوشمندي عملكرد خود را تحت نظر بگيرند. كنترل گلوگاه كفايت لازم براي كنترل سيستم را نخواهد داشت . چرا؟

سيستم هاي مرتبط با انسان داراي نوعي هوشمندي و ذكاوت باطني بوده كه معمولاً از ديد مديران و برنامه ريزان سازماني دور مي ماند . زماني كه در بخشي از سيستم هاي مرتبط با انسان در رابطه با هدف غايي كاستي يا نقصاني روي بدهد معمولاً ساير اجزا سعي در جبران كاستي كمال لازم براي آن جز از طريق احياي مجدد  جز مي نمايند.

در صورتيكه اين امر محقق نشود جزء جايگزيني براي ايفاي نقش (از طريق شعور باطني) در نظر گرفته مي شود مثال انساني كه نابينا مي شود و جز شنوايي آنقدر تقويت شود تا اين كاستي ( نابينايي) مانع ازتحقق كمال انسان نشود .

حال با تعريف فوق اگر اجزاي سيستم از هدف غايي‌آگاه بود و نسبت به آن داراي حساسيت يوده در صورتيكه كاستي در كمال كل سيستم ( عدم تحقق هدف غايي ) رخ دهد لاجرم مابقي اجزا يا حداقل يكي از اجزا نسبت به يافتن جزء موثر بر عدم تحقق هدف نهايي اقدام
 مي نمايد و سعي در جايگزيني و يا تقويت مي نمايد تا حركت به سمت كمال متوقف نشود .

سازمان Excellence بايد داراي چنين مشخصه اي باشد كه اجزاء به صورت خود انديش و خودكار در زمان بروز كاستي در تحقق هدف غايي بطور مضاعف وارد عمل شده تا در تحقق هدف غايي كاستي و تاخيري رخ ندهد.

 

(ارسال شده توسط آقای مهندس نجاریان )

مقدمه ای بر تئوری محدودیتها - 6

برآيند نتايج اهداف جزئي بايد به نحوي باشد تا نتيجه هدف كلي يا غايي  حاصل شود. هر سيستم
 اعم از كوچك و بزرگ داراي يك هدف غايي است و لاغير .

هدف غايي با جريان اصلي سيستم داراي همگوني بوده و هر گونه ناهمگوني آنها با يكديگر موجب اتلاف منابع شد يا نتيجه حاصل از سيستم ارزش مورد انتظار را نخواهد داشت.

 

 

مثال هدف غايي بيمارستان                بهبود سريع بيماران

اهداف جزئي 

1-  سود آوري

2-  دسترسي به دانش روز درمان

3-  دسترسي به تكنولوژي روز درمان

4- بهره‌مندي‌ از مهارت كادر بيمارستان پزشكان ، پرستاران ، بهياران،در تشخيص بيماري ،
طرح ريزي درمان و اجراي آن

5-  سرعت عمل در پاسخگويي

 

مثال هدف غايي    ارتش         حفظ امنيت كشور

1-  كم هزينه بودن

2-  سرعت العمل در پاسخگويي

3-  دسترسي به اطلاعات و دانش

4-  برخورداري از تكنولوژي متناسب با دشمن

5-  بهره مندي از مهارت جنگاوري

6-  سرعت العمل در انتقال و جابجايي و تامين (لجستيك)

 

هدف غايي     كسب و كار        پول سازي

1- افزايش    Throughput

2- كاهش   Investment

3- كاهش           Operating Expentes 

4- توانمند سازي كاركنان

 

( با تشکر از دوست عزیز آقای مهندس نجاریان )

مقدمه ای بر تئوری محدودیتها - 5

در غير اينصورت در دام نگرش جزئي (2) افتاده و به كثرت ذات سيستم نگاه كرده و در برخورد با وجوه مختلف سيستم دچار اين موضوع مي شويم كه هر سيستم داراي اهداف متعددا ست و بايد آنها را برآورده ساخت.

 در صورتيكه بايد توجه داشت كه اهداف جرئي يا ثانويه بايد با هدف اوليه يا غايي سيستم همراستا و متعادل شوند بعبارت ديگر ميزان و مقدار تحقق اهداف جزئي بايد از طريق ميزان و مقدار نياز هدف غايي به آنها تعيين شود در غير اين صورت سيستم به صورت متناسب نبوده و امكان تحقق كمال سيستم ميسر نمي شود.

مديران و برنامه ريزان معمولاً در اين خصوص داراي عدم شناخت كافي از نگرش كل گرا بوده  و به صورت جزئي اجزاء سيستم را رشد مي دهند كه اين موضوع باعث مي شود در عين رشد و وجود كمال جزئي ، كمال كلي سيستم رخ ندهد. هنر دكتر گلدرت در كتاب" هدف"  هم راستا كردن اهداف ثانويه با هدف غايي سيستم هاي اقتصادي توليد است . يعني برآيند هدف هاي جزئي
 OE    I   T منجر به تحق هدف  غايي ROI  است .

2- Partial or localize approach

(با تشکر از آقای مهندس نجاریان بابت ارسال مقاله )

مقدمه ای بر تئوری محدودیتها - 4

البته گلدرت در کار خود توجه خاص بر شکستن لایه های مقاومت داشته و دارد.چرا که در مبحث روانشناسی و مدیریت تغییر گلوگاهی جز اندیشه بشری وجود نداردو بایستی برای توفیق آنرا تحت کنترل گرفت.

  گلدرت به خوبي اين موضوع را بيان ميكند كه سيستم متوازن محكوم به شكست است ( رجوع كنيد به فصل 11 كتاب هدف) .

شما براي اداره مناسب يك سيستم نيازمند دانستن فلسفه هستيد . در فلسفه هر سيستم داراي يك هدف غايي يا اوليه است كه بايد با توجه با وحدت در ذات سيستم نسبت به شناخت و ادارة آن اقدام كرد.

هر سيستم داراي يك وحدت در ذات است و بايد به هدف غايي خود برسد تابه كمال برسد و معناداري وجودش تحقق يابد ، بنابراين ابتدا بايد هدف غايي را شناخت. براي شناخت هدف غايي نيازمند نگرش كل گرا (1) مي باشيم كه به وسيله آن مي توانيم هدف غايي و نهايي هر نظام يا سيستم يا فرآيند را شناسايي كرد.

1- Holistic Approach

 

(با تشکر از آقای مهندس نجاریان بابت ارسال مقاله )

مقدمه ای بر تئوری محدودیتها - 3

گلدرت هدف نهايي يك كسب و كار را « پول سازي»تعريف مي كند و نسبت هاي OE، T، I را به نحوي برقرار مي سازد كه سنجه ROI  را ( كه همان شاخص پولسازي است)
 تعريف مي كند

 

خطاي گلدرت در تئوري محدوديت ها 

 

 به نظر مي آيد گلدرت بر آن باور است كه سيستم هاي اجتماعي (سازماني ) و انساني فاقد امكان عملكرد از روي شعور و هوشمندي هستند به همين خاطر با تحت كنترل گرفتن عامل محدوديت يا گلوگاه مي توان تمام سيستم را تحت كنترل گرفت اين فرض تا حد زيادي حاكم است ولي بايد به اين نكته توجه داشت اگر سيستم هاي اجتماعي يا فردي انساني با هوشمندي به موضوع بنگرند كنترل گلوگاه كفايت لازم براي كنترل سيستم را نخواهند داشت.

درفلسفه ، هدف غايي نيازمند پشتيباني از سوي اهداف جزئي يا ثانويه است اهداف ثانويه يا جزئي در حقيقت اهداف هر يك از زير سيستم ها يا فرآيندهاي فرعي است .كه معمولاً گاهي به دليل فراموش شدن يا از دست دادن فلسفة وجودي سيستم جايگزين هدف غايي مي شوند.

معمولاً سيستم هاي اجتماعي و انساني را «چند منظوره» تصور مي كنند كه اين اشتباهي مهلك در اداره آنها است . هنگامي كه شما يك سازمان را با چندين هدف تصور كنيد نتيجه گيري بعدي شما بر اين است كه بايد ميان اين اهداف به نوعي مصالحه برقرار كرديا به نوعي تعادل و توازن را بدست آوردكه اين ضربه مهلك ديگري بر مديريت سيستم ها است تعادل يا توازن سيستم يعني ميرايي و مرگ سيستم.

 

(با تشکر از آقای مهندس نجاریان بابت ارسال مقاله)

مقدمه ای بر تئوری محدودیت ها - 2

براي شناسايي محدوديت هاي سيستم ضرورت دارد تا سيستم و فرآيند به نحوي شناخته شود. سيستم ها را مي توان به دو دسته زير طبقه بندي كرد:

1-    سيستم ساده : داراي يك جريان اصلي است.

2-     سيستم پيچيده : داراي چندين جريان اصلي است.

هر سيستم مهم از ساده و يا پيچيده فقط داراي يك هدف غايي  است و تمام تلاش و فعاليت هاي سيستم در راه تحقق آن هدف غايي است.

هدف غايي يك سيستم را چگونه بايد مشخص كرد ؟

سئوالي است كه در ابتدا بايد از پديد آورنده سيستم پرسيد ولي سيستم ها در طول حيات خود ، همچنانكه از تاريخ تاسيس خود فاصله مي گيرند ، هدف نهايي خود را به فراموشي سپرده يا بايد با توجه به ميزان رشد و بلوغ آنرا توسعه داده يا محدود مي كنند. كه در همه حال بايد به اين موضوع توجه داشت كه آيا اين تغيير دامنه يا برد هدف غايي از معناداري كافي با توجه به رشد و بلوغ سيستم دارد يا خير؟ به طور مثال هدف غايي از پديد آوردن يك خودرو سواري چيست؟

هدف غايي بيمارستان چيست ؟

هدف غايي هواپيما چيست ؟

هدف غايي مدرسه چيست ؟

هدف غايي يك كسب و كار چيست ؟

هدف غايي انسان چيست ؟

هدف غايي ارتش چيست ؟

هدف غايي هتل چيست ؟

هدف غايي پارك چيست ؟(فضاي سبز)

هدف غايي دامداري چيست ؟

 

 

هدف غايي  يك چيز است كه معناي اصلي و فلسفه وجودي آن پديده را مشخص مي كند و به شرط تحقق آن سيستم امكان ادامه حيات و بقا دارد. در تئوري محدوديت حاضر،
هدف غايي يك سيستم كسب و كار را «پول سازي» در حال و آينده ۲ مشخص مي كنند.

هنگامي كه هدف غايي سيستم مشخص شد مي توان شاخص يا سنجه هايي را برقرار نمود كه هم ميزان حصول هدف غايي را اندازه گيري نمود و هم وضعيت سيستم را از درون ( زير سيستم ها را) از بابت همراهي و هم راستايي با هدف غايي اندازه گيري كنند.

1-Main Stream                                   2- Making Money (now & future)

 

هدف نهايي در صورتيكه تحقق يابد ، سيستم امكان ادامه حيات دارد در غير اينصورت سيستم معناي وجودي خود را از دست ميدهد. مديران بايد هميشه در پي تحقق هدف غايي سيستم باشند. در صورت از دست رفتن فلسفه وجودي ، حيات سازمان معنا ندارد، نه اينكه مقدور نمي باشد.

البته سازمان هوشمند تلاشي در خصوص تعريف هدف غايي جديد و برقراري ارتباطات جديد مي نمايد.

ولي معمولاً سيستمها از اين تحول بطور آگاهانه با اطلاع نبوده و بنا به سلائق و دانش ناكافي خود
(رهبران) و گاهي منويات فردي موجب برقراري انحراف در هدف غايي سيستم سازماني را
 فراهم مي سازند.

 

( ارسال توسط آقای مهندس نجاريان )

مقدمه ای بر تئوری محدودیتها - 1

سلسله مقالاتی که از امروز با نام "مقدمه ای بر تئوری محدودیتها " بر روی وب لاگ قرار می گیرد توسط آقای مهندس مسعود نجاریان برای ما ارسال شده است که کمال تشکر را از ایشان داریم

«تئوري محدوديتها » در دهة 80 قرن بيستم به واسطه يك كتاب داستاني توسط دكتر گلدرت به دنيا معرفي شد تئوري محدوديتها بر اين فرض يا اصل استوار است كه هر سيستم يا فرآيند از مجموعه اي از اجزاي داراي ارتباط متقابل تشكيل شده است كه حداقل يك جزء سيستم يا فرآيند نسبت به بقيه اجزاء داراي توان كمتري از بابت ويژگي هاي مورد نظر آن سيستم يا فرآيند است ، به همين خاطر آن جزءضعيف بعنوان عامل محدوديت يا تعيين كننده حداكثر بازده يا عملكرد سيستم و فرآيند است.

بعبارتي حداكثر خروجي يك جريان را حداقل ظرفيت موجود در اجزاء تشكيل دهنده آن جريان ، تعيين مي كند.

 

 

بر اين مبنا به هر سيستم سازماني نگاهي بياندازيد ، مي توانيد محدوديت يا گلوگاهي را بيابيد كه حداكثر بازدهي سيستم را تحت تاثير خود قرار داده است.

بعبارتي محدوديت در عين ناتواني خود، سيستم را مديريت و اداره مي كند . هنگامي كه بدن بيمار
 مي شود مركز بيماري در بدن ضعيف ترين عمل سيستم بدن را شكل مي دهد ولي آن نقطه تمام مراكز ديگر در بدن را تحت الشعاع قرار داده و عملكرد بدن را تا حد نهايي توان آن مركز بيماري كاهش مي دهد.

 

1- Theory of constrains                                   2- Maximum output

3- Minimum capacity                                           

                                                               

 

آيا موضوع به همين جا ختم مي شود؟ هرگز ، محدوديتها در عالم واقع وجود دارند پس ابتدا بايد آنها را به عنوان عامل كليدي و حساسيتهاي مربوطه و آن شناخت و سپس نحوه تاثيرگذاري بر سيستم و تحليل حساسيت سيستم نسبت به تغييرات محدوديت به طور كامل برآورد شود.

ابزارهاي موردنياز براي كاربرد تئوري محدوديتها :

ابزارهايي كه براي كاربرد تئوري محدوديتها ايجاد شد ، عبارت از پنج درخت منطقي و قوانين حاكم بر آنهاست كه عبارتند از: درخت واقعيتهاي جاري، نمودار رفع ناسازگاري؛ درخت واقعيت آتي، درخت پيش نياز و درخت انتقال .

1 - درخت واقعيتهاي جاري –) (CRT : Current Reality Tree :
ابزاري براي تحليل مسئله و بررسي وضعيت جاري با منطق علت و معلولي است. پس از بررسي وضعيت فعلي، به تعداد محـــدودي علت اصلي و ريشه اي دست پيدا مي كنيم.
2 - نمودار رفع ناسازگاري – (CRD : Conflict Resolution Diagram) :
اين نمودارمي تواند به عنوان موتوري خلاق براي ايجاد راه حلهاي نو و بنيادين براي مشكلات عمل كند و مبتني بر اين عقيده است كه مشكلات اصلي و مزمن سازمان به دليل برخي از ناسازگاريها و تضادهاي زيربنايي و نهفته كه راه حل مستقيم و مشخص براي آنها امكان پذير نيست، به وجود مي آيند.
3 - درخت واقعيتهاي آتي- (FRT : Future Reality Tree) :
اين مرحله با دو هدف عمده به وجود مي آيد، نخست صحت مطلوب بودن نتيجه حاصل از تغيير و دوم بررسي اثرات نامطلوب احتمالي جديد و تلاش در جلوگيري از ايجاد و گسترش آنها.
4 - درخت پيش نياز – ( PRT : Prerequiste Tree ):
اين مرحله چگونگي انجام تغيير را در اختيار ما قرار مي دهد و در به اجرا درآوردن مراحل عملي تصميم اتخاذشده كمك مي كند، اين ابزار موانع را تعيين كرده و بهترين راه حل را ارائه مي نمايد، علاوه بر آن توالي عمليات ضروري براي انجام مراحل را نيز مشخص مي كند.
5 - درخت انتقال - (TT : Transition Tree) :
ارائه دستورالعمل قدم به قدم اجراي مراحل به اين وسيله صورت مي گيرد و نقشه جزئي تري از مسير به سمت مقصد است و چگونگي انجام تغيير را مشخص مي سازد.

قلمرو بكارگيري تئوري محدوديت ها ( TOC APPLICATION ) :

 

از تئوري محدوديتها در زمينه متفاوتي نظير موارد ذيل مي توان بهره برداري نمود :

1. توليد (Production) .
2. توزيع و زنجيره تامين (Distribution and Supply Chain ).
3. مديريت مالي (Financial Management ).
4. بازاريابي (Marketing) .
5. برنامه ريزي استراتژيك (Strategic Planning ) .
6. مديريت پروژه (Project Management ) .

محدوديت هايي كه سازمانها ممكن است با آن ها روبرو شوند

 

1. محدوديت بازار (The market)
2. محدوديت ظرفيت توليد (Capacity )
3. محدوديت منابع (Resources )
4. محدوديت تامين كنندگان (Supplier)
5. محدوديت سرمايه گذاري و مالي (Finance )
6. محدوديت مربوط به دانش يا صلاحيت مديران (Knowledge or Competence )
7. محدوديت خطي مشي ها و سياستگذاري ها (Policy)

پنجمین و آخرین لایه مقاومت

پنجمين لايه مقاومت : ايجاد شك و ترديد در شما درباره همكاران ديگر ؛ يا بدتر ، ايجاد نكردن شك و ترديد در آنها

آيا برداشتن اين لايه هاي مقاومت و غلبه بر آنها آسان است ؟؟
نه ، به هيچ وجه ؛ اما ممكن است .

چهارمین لایه مقاومت

 

چهارمين لايه مقاومت : ايجاد موانعي كه جلو پياده شدن تئوري را خواهند گرفت .

اگر در برداشتن اين مانع موفق شويد ، ديگر آن شخص در كنار تست ، ولي اگر موفق نشوي ... .

سومین لایه مقاومت

 

سومين لايه مقاومت : بحث در مورد اثرهاي منفي راه حل هاي پيشنهادي .

بايد براي مبارزه با اين لايه مقاومت ، يك روحيه قوي و صبر زياد داشته باشي ، خيلي خوش شانس هستي اگر با ده ها تُن نيروي رهبري ذاتي به دنيا آمده باشي ، وقتي از اين لايه گذشتي ، هنوز پيروز نشده اي .

دومین لایه مقاومت

دومين لايه مقاومت : ايجاد شك و ترديد در شما براي ادامه

مثالهايي از اين لايه مقاومت :

"‌شايد راه حل پيشنهاد شده ، نتيجه نداشته باشد " ، " پيشنهاد تو به نظر خودت خوب است ولي در نظر ديگران نه "‌

اما وقتي موفق شوي اين لايه را برداري ،‌ ياس و نوميدي واقعي شروع ميشود و محكم به لايه بعد اصابت ميكني .

 

کاربردهای TOC

     صنايع

     ارتش (لجستيك)

     خدمات بهداشتي و درماني

     دولتي

     خدماتي

     آموزشي

     مديريت پروژه Critical chain project …….

     و ...

کاربرد تئوری محدودیت

TOC اين توانايي را دارد كه در جنبه هاي مختلفي مورد استفاده قرار گيرد ، حتي از TOC مي توان در زندگي روزمره نيز سود جست . بدون شك محدوديتهاي بسياري هستند كه ما در زندگي با آنها مواجهيم ، محدوديتهايي كه ما را از اهدافمان دور مي كنند ، اينكه ما چطور بتوانيم بر اين محدوديتها مديريت كنيم قبل از اينكه آنها ما را مديريت كنند ، بسيار مهم است و مي تواند راز موفقيت يك شخص باشد . اگر به كتب مختلفي كه به شما براي موفقيت توصيه مي كنند عميق تر نگاه كنيد خواهيد ديد اكثر آنها براي از بين بردن محدوديتهاي شما ، به شما راهكار نشان مي دهند .

فرض كنيد شما در شركتي مشغول بكار هستيد كه سه نفر ديگر در رده شغلي شما مشغول بكار هستند ، رئيس بالاتر شما ارتقاء شغلي پيدا كرده و مدير واحد ميشود و قرار است از بين شما سه نفر يكي بعنوان رئيس جديد انتخاب شود ، شما تقريبا مطمئن هستيد كه رئيس آينده شما هستيد اما با تعجب مي شنويد كه يكي ديگر از شماها بعنوان رئيس جديد انتخاب شد . از تعجب خشكتان مي زند ، وقتي با مديريت صحبت  مي كنيد و مي خواهيد از حقتان دفاع كنيد با كمال تعجب ميشنويد كه مدير از ضعفهاي شما سخن مي راند ، وقتي خوب و عميق تر فكر كنيد مي بينيد اين ضعفها ،‌ همان محدوديت هاي شماست و بزرگترين ضعف شما محدوديت اصلي شماست .

بنابراين بايد شروع كنيد به مديريت محدوديت خود تا بتوانيد در آينده پيشرفت قابل ملاحظه اي نمائيد .

شاخصهاي اصلي toc

شرکتهای بزرگی که toc در آنها اجرا شده است

محدوديتها خروجي يک سيستم را تعيين مي کنند - مقايسه TQM , TOC , JIT

مفروضات اوليه TOC :

متدولوژي  TOC بر پايه چند فرضيه عمل مي كند:

 1- همانند تفكر ناب، سرعت حركت محصول يا خدمت در سراسر سيستم ارزش مي باشد.

 2-فرآيندهاي جاري ، در ايجاد خروجي مورد انتظار حياتي هستند.

 3-طراحي محصول و فرآيند با ثبات مي باشد.

    تمركز بر محدوديت مستلزم دانش اساسي پيرامون تجزيه و تحليل داده ها يا درك عناصر سيستم توسط تعداد زيادي از كار كنان نمي باشد.

 درك عناصر سيستم توسط تعداد معدودي از كاركنان تنها چيزي است كه ضرورت دارد.

   مي توان با مشاركت حد اقل تعداد افراد، تلاشها را بومي سازي كرد.

مقايسه شش سيگما - توليد / تفکر ناب و تئوري محدوديتها - ادامه

تئوري محدوديت ها	تفكر ناب	شش سيگما	برنامه
مديريت محدوديت ها	حذف اتلاف	كاهش نوسانات	تئوري
1-تعيين محدوديت 2-چلاندن محدوديت 3-تابع قرار دادن فرآيندها 4-اهرم كردن محدوديت 5-تكرار چرخه	1-تعيين ارزش 2-تعيين جريان ارزش 3-به جريان انداختن فعاليتها 4- سيستم كششي 5-كامل كردن فرآيند	1-تعريف 2-اندازه گيري 3-تجزيه و تحليل 4-بهبود 5-كنترل	خطوط راهنماي   بكار گيري
تمركز بر محدوديتهاي سيستم	تمركز بر جريان فرآيند	تمركز بر مشكل	نقطه تمركز

مقايسه بين شش سيگما - توليد ناب و تئوري محدوديتها

بسياري از متدولوژي هاي بهبود فرآيند در ظاهر در تضاد با ساير متدولوژي ها هستند . هريك از اين متدولوژي ها سهم ساير متدولوژي ها در بهبود سازمان را ناچيز و بي اهميت جلوه مي دهند. در اينجا ضمن بررسي اصول پايه اي سه متدولوژي بهبود ، به اين مسئله مي پردازيم كه استفاده از كداميك از روشهاي فوق الذكر مي تواند سازمان را به اهدافش نزديك كند .

شش سيگما مدعي است كه تمركز بر كاهش نوسانات ،مشكلات فرآيند و كسب كار را رفع مي نمايد.
بر روي ادامه مطلب کليک فرمائيد

تاريخچه

طي چهاردهه گذشته ، بكارگيري اصول مديريت عمليات و استراتژي هائي مانند برنامه ريزي نيازمنديهاي مواد MRPIT&MRP) )به هنگامي(JIT)/ ( مديريت كيفيت جامع (TQM) توليد ناب و تئوري محدوديتها (TOC) شركتها را در جهت كاهش هزينه هاي توليد( تا‌ آنجا كه عملي است )ياري داده اند.
به گفته مدير عامل شركت & funy Li درهنگ هنگ : " مي توان در جهت كاهش هزينه توليد تا 10 يا 20 سنت.براي هر محصول تلاش نمود. اما امروزه بايد از ذكاوت كافي برخوردار بود. چرا كه همه مدتهاست بر اين موضوع متمركز شده اند و ديگر جايي براي كاهش هزينه ها باقي نمانده است "
تئوري محدوديت ها در اواسط دهه 1980 از سيستم OPT (Optimized Production Timetables ) تحول يافت
بر روي ادامه مطلب کليک فرمائيد

برخی نتایج toc

( بازده / درآمد) تا 63% افزايش
سود/ بازده / درآمد تا 76% افزايش
عملكرد به موقع (Due date performance) تا 44% افزايش
سطوح موجودي تا 49% كاهش
Lead Times تا 70% كاهش
نتايج فوق معمولا در خلال چندماه تا يكسال حاصل شده است.
منبع : the world of theory of constraints by v.mabin & s.balderston , 2000

قسمتي ازگزارش موسسه حسابداران مديريت از اجراي واقعي TOC در سال 1995

" ... واضح ترين كاربردها (ي TOC ) در كارخانه ها پيدا ميشود ، و مديران آن كارخانه ها بدون شك از اعمال الكس روگو در كتاب " هدف " پيروي خواهند كرد . پاداش اين تلاشها معمولا با بهبود تقريبا سريع در توليد و سودآوري ، بدون هيچ هزينه اي داده خواهد شد .
هر چند اين تلاشها عاقبت ممكن است به شكست منتهي گردد مگر اينكه مديريت در بيرون از سيستم توليد ( و در پروسه هاي فكري سازمان ) ، بخواهد از TOC استفاده كند و عملكرد كارخانه را با معيارهاي TOC ارزيابي نمايد .
... بعد از اختراع حساب ، شايد پروسه هاي فكري مهمترين دستاورد هوشمندانه بشر باشد‌"

مقدمه - 2

در كتاب هدف ، دكتر گلدرت با يك رمان بسيار زيبا ، پايه هاي فكري خود را بيان مي كند بطوريكه تعدادي از سازمانها به كمك رهنمودهاي اين كتاب شروع به بهبود كردند و جالب اينكه خيلي از آنها به نتيجه هم رسيدند اما آن چيزهايي كه در كتاب هدف از آنها سخن به ميان مي آيد تمام ماجراي TOC نيست بلكه تنها يك تصوير از اين تئوري است كه نشاندهنده آغاز راه است . در واقع دكتر گلدرت براي علاقمند كردن افراد به مطالعه اصول علمي تئوري خود از رمان و بازيهاي كامپيوتري سود جست و در اين راه نيز كاملا موفق بود .

روي ادامه مطلب کليک فرمائيد

مقدمه - 1

وقتی اولين بار با مباحث TOC  آشنا شديم اين تئوري به سرعت ما را مجذوب خود ساخت ، بنابراين شروع به مطالعه در مورد اين نظريه نموديم ، ماهها در مطالب مختلف TOC تحقيق كرديم و وقتي در عمل تحت آموزشهاي آن قرار گرفته و از نزديك نحوه پياده سازي آنرا  ديديم به اعماق بيشتري از اين تئوري رسيديم شايد اغراق نباشد كه بگوئيم امروزه TOC براي يك مدير موفق مي تواند معجزه كند .

روي ادامه مطلب کليک فرمائيد