درباره DBR بيشتر بدانيم - 6 (زمان بندي تفصيلي توليد )

در زمان حمايت از محدوديت ، توسعه DRUM كافي نمي باشد. در زمان ايجاد DRUM با شرايط ضروري حل مشكلات ظرفيت درگير مي شويم .بدان معنا كه اطمينان حاصل مي نمائيم كه طرح توليد قابل انجام مي باشد.

به هر حال ، بايد طرح را در مقابل عدم قطعيت ها[1] در فرآيند حمايت نمائيم .

مثالي از يك عدم قطعيت، زماني است كه منبع تغذيه كننده محدوديت ،دچار وقفه شود. اگر چنين اتفاقي بيفتد، احتمالاً محدوديت به علت نبود مواد در فرآيند ،متوقف مي شود. آنچه در اينجا بايد انجام دهيم ،ايجاد يك انبار ذخيره قطعات، درست پيش از محدويت، مي باشد. به گونه اي كه اگر حتي در منابع تغذيه آن حادثه اي  رخ دهد ،محدوديت براي مدتي حمايت شود.

اين حمايت با ارسال مواد براي فرآوري و پردازش در محدوديت، كمي پيش از زمان نياز، ايجاد مي شود

اين" كمي پيش از" همان چيزي است كه در TOC، BUFFER ناميده مي شود.

---

۱-uncertainties

 

درباره DBR بيشتر بدانيم - 5 (زمان بندي تفصيلي توليد )

براي يك زمان بندي خوب  حداقل بايد دو اقدام صورت گيرد:

1-حل مشكلات ظرفيت

2-صيانت برنامه از مورفي[1]

بايداز امكان پذيري[2] طرحمان اطمينان حاصل  نمائيم. بمنظور داشتن يك طرح امكان پذير ،بايد از در اختيار داشتن ظرفيت كافي براي اجرائي ساختن آن وحمايت برنامه در مقابل تغييرات آماري[3] در فرآيند (عدم اطمينان) اطمينان حاصل نمائيم . دستيابي به اين هدف با بكارگيري فرآيند پنج مرحله اي TOC ميسر مي شود.

در مرحله اول بايد محدوديت سيستم را مشخص نمائيم . محدوديت عبارتست از هر چيزي كه مانع راه سيستم در دستيابي به عملكرد بالاتر در ارتباط با اهدافمان مي باشد .بنابراين محدوديت مي تواند در ميان ساير موارد باشد، اعم از ظرفيت منبع و همچنين خط مشي بازاريابي.

صرفنظراز نوع فرآيند توليد ، همواره منبعي وجود دارد كه ظرفيت آن را محدود مي نمايد . اين منبع را مي توان به ضعيف ترين حلقه يك زنجير تشبيه كرد. در TOC اين منبع رايك « منبع محدوديت ظرفيت»[4] (CCR)  مي نامند.

در شرايطي كه تقاضاي بازار بيش از ظرفيت  « منبع محدوديت ظرفيت» مي باشد ،اين منبع، محدوديت سيستم خواهد بود.

مرحله دوم عبارتست ازداشتن حداكثربهره گيري  از محدوديت. فرض كنيم كه محدوديت سيستم، يك منبع       ( CCR )  مي باشد. آنچه ما مي خواهيم، داشتن بيشترين خروجي از آن است. نبايد حتي يك دقيقه از وقت  آنرا اتلاف كنيم. چرا كه هر اتلاف به معني ظرفيت كمتر براي كل سيستم مي باشد، و اين امر منجر به فروش كمتر مي شود. اگر وقت را تلف كنيم ،هرگز نمي توانيم ظرفيت از دست رفته را جبران نمائيم ( چرا كه ميزان تقاضاي بيش از ظرفيت در اختيار مي باشد). به عبارت ديگر ، هر دقيقه از دست رفته در يك محدوديت به معناي از دست رفتن هميشگي يك دقيقه در كل سيستم مي باشد.

به هر حال ،ما نه تنها خواهان فعال بودن هميشگي محدوديت هستيم ،  بلكه استفاده بخردانه از آن را نيز       مي خواهيم.

ما بايد اطمينان حاصل نمائيم كه محصولاتي را توليد مي كنيم كه تقاضاي آن وجود دارد و براي شركت سود آور هستند. به منظور حصول اطمينان از محقق شدن اين امر، بايد برنامه زمانبندي تفصيلي  محدوديت ( كه DRUM نام دارد) اجرا شود.

DRUM عبارتست از برنامه زمان بندي تفصيلي ،شامل اقلامي كه بايد توليد شود ، كميت توليد ، زمانهاي آغاز و پايان توليد.

پس از آن بايد برنامه ريزي به منظور تحويل سفارشات انجام شود

در زمان ايجاد DRUM، تقاضاي بازار، نقطه شروع مي باشد. در ابتدا بايد تلاش شود كه نياز بازار در حجم و موعد مورد انتظار تامين گردد. زمانيكه ظرفيت كافي جهت فروش هر آنچه بازار مي خواهد وجود ندارد، بايد تعيين آنچه كه بازار مي خواهد توليد كند و به فروش برساند، در اولويت تحويل قرار گيرد.

---

[1] -اشاره به قانون مورفي دارد . مطابق اين قانون هر اشتباهي كه بتواند اتفاق بيفتد ، اتفاق مي افتد . هر چيزي بتواند خراب شود خراب مي شود.

2-Feasible

۳-statistical  variances

۴-Capacity  Constraint  Resource

درباره DBR بيشتر بدانيم - 4

    ز 

يكي از فرضيات[1] اصلي در TOC اينست كه هر سيستم ، بطور مثال يك شركت انتفاعي[2] ، بايدحداقل يك محدوديت داشته باشد.  بنابراين براي داشتن عملكرد بهتردر سيستم، بايد محدوديتهاي آنرا اداره نمود. "درمورد اين مسئله گزينه ديگري وجود ندارد . شما بايد محدويتها را مديريت[3] نمائيد والا آنهاشما را مديريت مي كنند". محدوديت ها  خروجي سيستم را تعيين مي كنند ، صرف نظر از اينكه مورد تصديق قرار گرفته و مديريت شوند يا خير"[4].

محدوديتها به خودي خود[5] خوب يا بد نيستند ، آنها صرفاً وجود دارند. اگر تصميم بگيريم كه آنها را ناديده بگيريم ،مي توانند  مشكل ساز شوند.

اما اگر آنها را شناسايي و كنترل نمائيم به يك فرصت عظيم، يك اهرم [6]واقعي جهت به جنبش در آوردن كسب و كار تبديل مي شوند.

---

13-assumptions

14-for –profit  company

15-manage

[4]-تئوري محدوديتها و كاربرد آن براي حسابداري مديريت، نوشته  نورين ،اريك و اسميت ، دبرا و مكي ، جيمز تي،                    

   :  Great   Barringtonانتشارات North River  ، 1995

-intrinsically  17

18-leverage

درباره DBR بيشتر بدانيم - 3

اين فرآيند مبناي متدولوژي هاي TOC و از جمله DBR مي باشد . اين فرآيند داراي
پنج گام  مي باشد:

1-    تعريف محدوديتهاي سيستم

2-    تصميم گيري پيرامون چگونگي داشتن حداكثر بهره برداري[1] از محدوديت هاي سيستم

3-    پشتيباني [2]ساير فعاليتها از تصميمات اتخاذ شده در حوزه محدوديت سيستم 

4-    اهرم كردن[3] محدوديتهاي سيستم

5-  اگر در گامهاي پيشين محدوديت شكسته شد.  به گام اول بازگرديد.هرگزاجازه ندهيد كه اينرسي، موجب يك محدوديت در سيستم شود ." ما نمي توانيم اين هشدار را بيش از حد مورد تاكيد قرار دهيم.آنچه كه بطور معمول اتفاق مي افتد اينست كه ما،در درون سازمان، از وجود محدوديتهاي فعلي قواعد بسياري را (برخي اوقات بطور رسمي ،بسياري اوقات به صورت مشهود) استخراج مي نمائيم . زمانيكه محدوديت شكسته شد ، ديگر زحمت و دردسر بازگشت و بازنگري اين قواعد را   پذيرا نمي شويم. در نتيجه، امروزه سيستم هاي ما بطور عمده با محدوديتهاي خط مشي [4]محدود شده اند".

---

۱-Exploit

۲-Subordinate

۳-Elevate

۴-policy constraints

درباره DBR بيشتر بدانيم - 2

اين مطلب دلالت ضمني بر اين مطلب داردكه پيش از درگيرشدن براي بهبودهر بخش از سازمان، در ابتدا مي بايد هدف كلي سيستم و اندازه گيري ها بمنظور قضاوت در مورد تاثير هر زير سيستم [1]و تصميم منطقه اي[2] بر هدف كلي[3] را تعريف نمائيم.

محدوديت سيستم چيزي فراتر از جملات زير نيست: هر چيزي كه سيستم را در جهت دستيابي به هدف و عملكرد بهتر محدود نمايد.

در عمل، هر سيستم محدوديتهاي معدودي دارد (اين چيزي است كه دركتاب «هدف» بوسيله قياس پيش آهنگي[4] اثبات شده است) و در عمل هر سيستم حداقل بايد يك محدوديت داشته باشد .اگر يك شركت هيچ محدوديتي نداشته باشد سود آن بي نهايت مي شود.

---

۱-subsystem

۲-local decision

۳-global goal

۴-boy-scout analogy

درباره DBR بيشتر بدانيم - 1

DBR [1] متدولوژي زمان بندي تفصيلي و كنترل عمليات بر مبناي تئوري محدوديتها (TOC) مي باشد.

TOC به شركت بعنوان يك سيستم مي نگرد، يعني مجموعه اي از عناصر كه با يكديگر در ارتباط و تعامل[2] مي باشند. هر عنصر به نوعي با ديگر عناصر وابسته است و عملكرد كلي سيستم وابسته به تشريك مساعي[3] كليه عناصر سيستم مي باشد.

 يكي از مفاهيم بنيادين، شناخت نقش مهم  محدوديت است.

گام اول، درك اين موضوع است كه هر سيستم براي هدفي ساخته شده است. ما سازمانهايمان را بخاطر وجود[4] خود آنها ايجاد نكرده ايم. بنابراين اقدامي كه توسط هر جزء سازمان اتخاذ شده است ،بايد براساس تاثير آن بر هدف كلي مورد داوري قرار گيرد.

---

1-DRUM-BUFFER-ROPE

                                                                               interdependent  relationship 2

3-joint efforts

4-existence

آموزش و مشاوره

گروه کارشناسان مدیریت محدودیت با توجه

 به طراحی نرم افزار ایرانی TOC با نام

 SPEEDY GONZALES

 و تسلط بر تمامی اصول موفقیت این تئوری

 آمادگی دارد در زمینه آموزش و/ یا مشاوره

 برای پیاده سازی TOC در سازمانها

و شرکتهای تولیدی و خدماتی با این گونه

 سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی

 همکاری داشته باشد .

e-mail:[e-mail]

شاخصهای دیگر TOC

 

·    Net Profit (NP) (سود خالص) 

NP = Throughput (T) – Operating Expense (OP)

 

·    Return on Investment (ROI) ( بازگشت سرمايه )

ROI= (Throughput – Operating Expense)/(Inventory)

                                            

·    Productivity (P) ( بهره وري )

      P = Throughput / Operating Expense

 

 

·    Turnover (T) ( گردش كالا )

      T = Throughput / Inventory

 

در واقع در حسابداري TOC با مفاهيم جديدي آشنا مي شويم .

فرایند تفکر

 

اينكه يك فرآيند فروش ساختار يافته براساس غلبه بر لايه هاي مقاوم ، براي راه حلهايي براي فروش

 و براي يافتن يك محيط فروش اساسي است .

 فرآيندهاي اساسي شامل موارد زير هستند :

 توافق بر سر مشكلات ، ارائه ملاك (‌معيار ) براي ارزيابي راه حلها ، ارائه راه حل ، قضاوت در مورد

راه حل ها بر طبق ملاك ها ( معيارها )

 به كار بردن فروش به هر شكل در گروههاي صاحب نفوذ احتمال فروش را زياد مي كند .

 

پنجمین و آخرین لایه مقاومت

پنجمين لايه مقاومت : ايجاد شك و ترديد در شما درباره همكاران ديگر ؛ يا بدتر ، ايجاد نكردن شك و ترديد در آنها

آيا برداشتن اين لايه هاي مقاومت و غلبه بر آنها آسان است ؟؟
نه ، به هيچ وجه ؛ اما ممكن است .

چهارمین لایه مقاومت

 

چهارمين لايه مقاومت : ايجاد موانعي كه جلو پياده شدن تئوري را خواهند گرفت .

اگر در برداشتن اين مانع موفق شويد ، ديگر آن شخص در كنار تست ، ولي اگر موفق نشوي ... .

سومین لایه مقاومت

 

سومين لايه مقاومت : بحث در مورد اثرهاي منفي راه حل هاي پيشنهادي .

بايد براي مبارزه با اين لايه مقاومت ، يك روحيه قوي و صبر زياد داشته باشي ، خيلي خوش شانس هستي اگر با ده ها تُن نيروي رهبري ذاتي به دنيا آمده باشي ، وقتي از اين لايه گذشتي ، هنوز پيروز نشده اي .

دومین لایه مقاومت

دومين لايه مقاومت : ايجاد شك و ترديد در شما براي ادامه

مثالهايي از اين لايه مقاومت :

"‌شايد راه حل پيشنهاد شده ، نتيجه نداشته باشد " ، " پيشنهاد تو به نظر خودت خوب است ولي در نظر ديگران نه "‌

اما وقتي موفق شوي اين لايه را برداري ،‌ ياس و نوميدي واقعي شروع ميشود و محكم به لايه بعد اصابت ميكني .

 

لایه های مقاومت و پیشروی سازمان

لايه هاي مقاومت در برابر تغييرات :

اولين لايه مقاومت : ايجاد مشكلاتي كه يك وجه مشترك دارند .، لايه اي كه اگر برطرف نشود ، حركت متوقف مي شود

 مثالهايي از اين لايه مقاومت :

" از اختيار ما خارج است‌"‌ ، "‌ قطعه سازان هميشه جنس تحويل نمي دهند " ، "‌مشتريان نظرشان را در آخرين دقايق تغيير مي دهند " ، " كارگران بطور صحيح آموزش نديده اند " ، " فشار شركتها بر روي ما زياد شده است " و ...

 

کاربردهای TOC

     صنايع

     ارتش (لجستيك)

     خدمات بهداشتي و درماني

     دولتي

     خدماتي

     آموزشي

     مديريت پروژه Critical chain project …….

     و ...

کاربرد تئوری محدودیت

TOC اين توانايي را دارد كه در جنبه هاي مختلفي مورد استفاده قرار گيرد ، حتي از TOC مي توان در زندگي روزمره نيز سود جست . بدون شك محدوديتهاي بسياري هستند كه ما در زندگي با آنها مواجهيم ، محدوديتهايي كه ما را از اهدافمان دور مي كنند ، اينكه ما چطور بتوانيم بر اين محدوديتها مديريت كنيم قبل از اينكه آنها ما را مديريت كنند ، بسيار مهم است و مي تواند راز موفقيت يك شخص باشد . اگر به كتب مختلفي كه به شما براي موفقيت توصيه مي كنند عميق تر نگاه كنيد خواهيد ديد اكثر آنها براي از بين بردن محدوديتهاي شما ، به شما راهكار نشان مي دهند .

فرض كنيد شما در شركتي مشغول بكار هستيد كه سه نفر ديگر در رده شغلي شما مشغول بكار هستند ، رئيس بالاتر شما ارتقاء شغلي پيدا كرده و مدير واحد ميشود و قرار است از بين شما سه نفر يكي بعنوان رئيس جديد انتخاب شود ، شما تقريبا مطمئن هستيد كه رئيس آينده شما هستيد اما با تعجب مي شنويد كه يكي ديگر از شماها بعنوان رئيس جديد انتخاب شد . از تعجب خشكتان مي زند ، وقتي با مديريت صحبت  مي كنيد و مي خواهيد از حقتان دفاع كنيد با كمال تعجب ميشنويد كه مدير از ضعفهاي شما سخن مي راند ، وقتي خوب و عميق تر فكر كنيد مي بينيد اين ضعفها ،‌ همان محدوديت هاي شماست و بزرگترين ضعف شما محدوديت اصلي شماست .

بنابراين بايد شروع كنيد به مديريت محدوديت خود تا بتوانيد در آينده پيشرفت قابل ملاحظه اي نمائيد .

شاخصهاي اصلي toc

شرکتهای بزرگی که toc در آنها اجرا شده است

هزینه های عملیاتی(Operating Expense) OE

سومين شاخص اصلی TOC

پولهاي صرف شده توسط سيستم براي تبديل موجودي (inventory) به (Throughput)

  بعبارت ديگر شامل پولهاي صرف شده در يك سيستم براي عملياتي نگهداشتن آن سيستم است .

 هزينه هايي مانند : استهلاك ، مواد اسقاط شده ، انرژي ، حرارت

  همچنين در TOC هزينه هاي كارگر و دستمزد به هزينه هاي عملياتي مربوط است .

سرمایه و موجودی

دومين شاخص اصلی TOC

پولي كه سيستم بر روي چيزهايي صرف مي كند كه مايل است آنها را به فروش برساند .

       اين مصارف شامل :

     - موجودي ‍‍(Conventional inventory)

     - زمين  (Land)

     -  خودروها ، كارخانه ، تجهيزات ((Vehicles,plant,equipment

 

محاسبه بازده ( توان عملیاتی ) throughput

يکی از سه شاخص اصلی TOC

 از حاصل تفريق فروش از قيمت مواد خام بدست مي آيد .

يکي از مبناهای اصلي برای اينکه ما بدانيم افزايش توليد در چه محصولی ( افزايش در خدماتي) خواهد توانست سود سازمان را افزايش دهد

زمان تامین مجدد پیوسته برای سیستم توزیع

 

• ميزان مصرف براساس نگرش ""زمانی که می توان دوباره موجودی را جايگزين نمود" (زمان تامين مجدد موجودی ) ، بر اساس مكان مناسبی که بايد موجودی در زمان مناسب آنجا باشد  و همينطور بر اساس مقدار موجودي كالايي که  درون شركت وجود دارد ، در زنجيره تامين تعريف مي شود .

كالاي موجود بايد در جايي مستقر شود كه بيشترين محافظت و حداكثر انعطاف پذيري را براي RM، WIP، و يا FG به ارمغان بياورد .

زنجیره بحرانی در مدیریت پروژه

يك تكنيك مديريت پروژه كه تعداد پروژه هايي كه مي تواند در كوتاهترين زمان ممكن ، بوسيله  بهره برداري از عوامل فعاليتي و منابع ، كامل شود را به حداكثر مي رساند .

زمان ايمن از زمانهاي وظايف فردي و زمانهاي جمع آوري شده به بافر پروژه اوليه منتقل شود .

CCPM منابع ( درام )‌ مشترك را براي هم زمان كردن پروژه هاي چندگانه مديريت مي كند

سلام مجدد

با عرض سلام و احترام به همه دوستداران علم و دانش و تمام کسانی که خواهان سرافرازی میهن عزیزمان هستند و با عرض ادب و تشکر از همه عزیزانی که یاریگر و مشوق ما در راهی که در پیش گرفته ایم هستند .

چند روزی مطلب بر روی سایت نگداشتیم که این بخاطر مشغله های فراوانی کاری بود که از همه شما دوستان عذر می خواهیم ، امیدواریم بتوانیم با سرعت بخشیدن به گذاشتن مطالب جدید ، نظر مساعد شما را جلب نمائیم

منتظر ایده ها و نظرات سازنده شما هستیم

با تشکر

گروه کارشناسان مدیریت محدودیت