سلام به تمام دوستان

بعد از ۱۵ ماه از گذشت ایجاد این وبلاگ و تاثیر آن بر بعضی افراد مفتخریم تا یافته های جدید از بررسیهای خود را در اختیار دست اندرکاران و علاقه مندان  قرار دهیم. از این به بعد مطالبی مملو از زوایای جدید  سود آوری عرضه می شود.

البته نگاهی هم به .... بازار TOCدر ایران و عاقبت آنها خواهیم داشت. نیم نگاهی هم به نتایج شرکتهای معتبر .... و ... مطالب جدید ... 

ٍسایه خود را میتوانید جا بگذارید .

 

 

زمانی که سایه ها عقب می مانند رقبا کجا  هستند؟

speedy gonzales software helps to be faster in making profit

 

speedy gonzales software

 

آیا تا به حال به این موضوع فکر کرده اید:

 

کدام نرم افزار مدیریتی  سودآوری شما را تضمین می کند؟

 

نر افزاری که توانایی تعامل با محیط تجاری  را از طریق تجهیز امکانات داخلی شرکت شما را داشته باشد.

 

 speedy gonzales software

پاسخ صحیح را به شما نشان میدهد.

profit velocity

استفاده از شاخص سرعت سود [1] بجاي شاخص حاشيه سود [2] :

زماني که واحد فروش مي خواهد بداند که کدام محصول را براي تمرکز فشارهاي کاري بر روي بازار انتخاب کند ، معمولا مديران مالي گزارش حاشيه سود را ارائه مي کنند و توصيه مي کنند بر روي محصولاتي کار شود که بالاترين حاشيه سود را دارند . متاسفانه اين نگرش مقدار زمان مورد نياز توليد براي محصول را در گلوگاه توليد را ناديده مي گيرد. در صورتيکه محصول با حاشيه سود بالا ، نيازمند زمان توليد زيادي در گلوگاه باشد و يا نرخ معيوبي بالايي در توليد داشته باشد بدين معنا خواهد بود که توليد از لحاظ تعدادي بايد بيشتر ساخته شود ولي چون زمان توليد به واسطه زمان مصرف شده در گلوگاه مغاير با حاشيه سود است يعني بدليل زمان بري زياد در گلوگاه تعداد کمتري از محصول با حاشيه سود بالا انجام مي پذيرد و از آنجائيکه اين تعداد معمولا کفاف پوشش هزينه هاي شرکت در تيراژ کم را نمي دهد ، بطور ناخودآگاه طبق اين قاعده که شرکت از طريق توليد با تيراژ بيشتر ، پول بيشتري را به داخل شرکت مي آورد ، شروع به توليد محصولات با حاشيه سود کمتر مي کند ، زيرا آنها را ميتواند به تيراژ بيشتري توليد کند .

بطور خلاصه :

·        فروش مايل است با کمترين تعداد فروش ، سود بيشتري بدست آورد .

·        طبق مباحث مديريت مالي رايج ، بيشترين سود محصول را مي توان با محاسبه حاشيه سود محصول بدست آورد .

·        لزوما امکان توليد زياد محصول با حاشيه سود بالا به دلايل زير وجود ندارد:

Ø  زمان بري بالا در گلوگاه فرايند توليد

Ø  عدم وجود تقاضاي بازار

·      هر چند ممکن است محصولي وجود داشته باشد که هم حاشيه سود بالا داشته باشد و هم زمان بري کم در گلوگاه فرايند توليد و هم تقاضاي زياد در بازار .

·      واحد توليد تمايل دارد که شاخص تيراژ توليد خود را افزايش دهد که لزوما با شاخص حاشيه سود هم راستا نمي باشد ، زيرا اگر زمان توليد را صرف توليد محصولي نمايد که حاشيه سود بالا دارد ولي زمان توليد بيشتري را مي برد ، عملا دچار عدم کارايي مي گردد ، زيرا علاوه بر تيراژ از دست داده ، موجودي در جريان کار زيادي را نيز ايجاد مي کند که همه در انتظار گذر از گلوگاه مي باشند .

 

مثال : فرض کنيد شرکت A داراي دو نوع محصول X و Y است . محصول X داراي حاشيه سود 40% و محصول Y داراي حاشيه سود 25% است . محصول X نيازمند 4 ساعت زمان براي توليد و محصول Y نيازمند يک ساعت زمان براي توليد است . قيمت فروش هر دو عدد محصول را يکسان فرض کنيد . محصول X و Y هر دو به قيمت 250000 ريال فروش مي روند ، برايند توليد متشکل از يک ايستگاه کاري مي باشد . هر روز کاري شامل 8 ساعت کار مفيد روزانه است . با توجه به اطلاعات موجود ، سود حاصله از توليد محصول X معادل 100000 ريال براي هر واحد است و کل حاشيه سود حاصله در روز از طريق زير محاسبه مي شود :

حاشيه سود(ريال روز) 200000= حاشيه سود 40% * قيمت فروش 250000 * 2 محصول

در حاليکه حاشيه سود براي محصول Y معادل 51250 ريال براي هر واحد است و کل حاشيه سود حاصله در روز از طريق زير محاسبه مي شود :

حاشيه سود(ريال روز) 500000= حاشيه سود 25% * قيمت فروش 250000 * 8 محصول

در اين مثال ساده زمان توليد کليد اصل سودآوري است نه حاشيه سود معمول گزارشهاي مالي . حال در صورتيکه پارامترهاي مثال به واقعيت نزديکتر شوند ، تقاضا محدود باشد ، فرايند توليد شامل چند ايستگاه کاري باشد ، زمان توليد در هر ايستگاه متفاوت باشد ، ارزش مواد اوليه متغير باشد و کيفيت نيز تفاوت داشته باشد و ... چگونه بايد رفتار کرد ؟ چگونه بايد گزارش سرعت سود آوري را تهيه نمود ؟ اين کار ، براستي کار ساده ايي نمي باشد زيرا که اين محاسبه شامل اطلاعات مالي ( حاشيه سود ) و اطلاعات توليد و عمليات ( زمان توليد ) ، اطلاعات فروش ( تقاضاي محصول ) ، اطلاعات کيفيت         ( قابليت فرايند ، PPM و ... ) و ساير موارد است که همه در جاهاي مختلف نگهداري مي شوند .

هر چند واحدهاي حسابداري صنعتي مدعي جمع آوري و پردازش اين اطلاعات هستند يا در صورتيکه شرکت داراي نظام ERP باشد ، بايد تمامي اين اطلاعات و اطلاعات پايه (Database) نظام ERP وجود داشته باشد ، و تنها ضرورت دارد که گزارش از طريق ترکيب اين اطلاعات تهيه شود ولي عملا چنين گزارش منحصر به فردي نمايانگر حالات مختلفي مي باشند که بر روي يک صفحه آمده باشد کمياب است . براي اطمينان از صحت اطلاعات و اجراي تصميم ، نيازمند تغيير در مباني پذيرفته شده قبلي براي مديريت سازمانهاي اقتصادي هستيم که اين مباني با تکيه بر مديريت محدوديت TOC تا حد زيادي راهگشا خواهد بود .

زماني که مباني مديريت محدوديت در سازمان بکار گرفته شود ، شما بر اساس آن مباني فعاليتهاي سازمان را با يکديگر همخوان [3] کرده و نتايج مورد انتظار را خلق مي کنيد .

با تکيه بر فلسفه مديريت محدوديت و بکارگيري منطق و تکنيکهاي آن بعنوان ابزار کار در حال و آينده نسبت به خلق آنچه مي خواهيد ، مي پردازيد و بصورت فعال ، نظام مديريتي را وادار مي کنيد تا مشخصه هاي يک سازمان سالم را از طريق پول آفريني ايجاد نمايد و در پي برخورد انفعالي با محيط نبوده و در هر محيطي که فرض مي کنيد بصورت پيروز و برنده بهمراه تمام مشارکت کنندگان در اين طرح ( کارکنان ، مشتريان ، سهامداران ، جامعه ، سازمان و ... ) از اين مسابقه خارج خواهيد شد .

---

[1] -Profit Velocity

[2] - Profit Margin

[3] -Synchornize

تصنيف هشتم :Strategy and Tactics

 

q چه چيزي تغيير مي كند ؟                      

             اين فرض غلط كه يك استراتژي خوب ، سود خالص را بوسيله كاهش OE حداكثر مي كند .

q به چه چيزي تغيير مي كند ؟                          

                     خلق يك مزيت قطعي حاكم  

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد نمود ؟         

                           ايمن كردن آينده شركت ، استراتژي و تاكتيكهاي روشن و غير مبهم براي حمايت از جهت و مسير انتخاب شده .

تصنيف هفتم :Managing People

 

q چه چيزي تغيير مي كند ؟                      

                      اين فرض غلط كه راه اداره كردن كاركنان از اقتدار و قدرت مي گذرد .

q به چه چيزي تغيير مي كند ؟

q   ( Empowerment ) ، عقل جمعي توام با توافق ( اجماع ) ، حل تضاد ،‌كار گروهي  

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد نمود ؟             

                       استفاده و ارائه قدرتمند روزانه ابزار

تصنيف ششم :Buy-in & sales

 

q چه چيزي تغيير مي كند ؟                             

                     اين فرض غلط كه اولين قدم در فرايند فروش اين است كه محصول يا خدمت خود را معرفي كرد يا آنرا ارائه داد .

q به چه چيزي تغيير مي كند ؟                     

                          تفوق و چيرگي بر روي هر لايه مقاومت در مقابل تغيير يا پيشنهاد خريد به ترتيب .  

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد نمود ؟               

                     مشاركت در تدارك فرايند پيشنهاد خريد و آمادگي و تدارك تيم هاي فروش براي دنبال كردن فرايند .

بازاریابی

 

اگر تمام بهبودهايي كه بواسطه تصنيفهاي قبلي شروع شده بودند ، به يك مزيت قطعي تبديل نشوند ،‌ غالب مزاياي بالقوه به مرحله نهايي تكوين رسانده نخواهند شد .

بندرت يك شركت مي تواند بازاريابي كارا و اثربخشي پديد آورد بدون آنكه مشاركت و درگيري همه مديران را در ساير وظايف داشته باشد ،

چلنج و رويارويي اصلي در اين مي باشد كه هر كس در يك چارچوب سيستمي قادر به مشاركت باشد.

تصنيف پنجم :Marketing

 

q چه چيزي تغيير مي كند ؟                            

                      اين فرض غلط كه درك ارزش يك محصول يا خدمت بر اساس تلاشهاي تامين كننده براي طراحي ، توليد ، توزيع ، بازار و  ....            مي باشد .

q به چه چيزي تغيير مي كند ؟               

                                درك ارزش يك محصول يا خدمت به واسطه مزاياي مورد انتظار از حصول آن بدست مي آيد . 

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد نمود ؟      

                              پديد آوري و ايجاد پيشنهادهاي غيرقابل رد از سوي مشتري .

تصنيف چهارم :Distribution

 

q چه چيزي تغيير مي كند ؟                     

                 اين فرض غلط كه موجودي كالا بايد نزديك مشتري نگهداري شود . به اين معنا كه هر چه موجودي كالا نزديكتر به مشتري نگهداري شود سطح خدمات بهتر خواهد بود .

q به چه چيزي تغيير مي كند ؟            

                                   سيستم كششي بجاي سيستم فشاري

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد نمود ؟  

                                  Replenishment و مديريت Buffer و استفاده از شاخصهاي اندازه گيري  Throughput $ day and Inventory $ day

تصنيف سوم :Engineering , product development and project management

 

q چه چيزي تغيير مي كند ؟               

                                   اين فرض غلط كه براي تكميل پروژه در موقع خويش ، بايد هر كاري با سخت كوشي بموقع خودش انجام شود .

q به چه چيزي تغيير مي كند ؟  

                                  پروژه هايي كه با هم شروع و خاتمه نيابند (stagger projects) . تمركز دادن ايمني در Buffers ها و استفاده از مديريت Buffer براي اولويت بندي Task ها .

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد نمود ؟     

                               حصول نظر جمعي يا اجماع بر روي زنجيره بحراني يا Critical chain و برقراي سازوكاري براي ايجاد مديريت Buffer

تصنيف دوم :Finance and Measurements

 

q چه چيزي تغيير مي كند ؟                      

      اين فرض غلط كه جمع اثر موضعي يا بخشي برابر اثر كلي سازمان است :  

q به چه چيزي تغيير مي كند ؟                          

      T , OE , I و مراحل متمركز پنجگانه

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد نمود ؟    

                                1- ارزيابي مجدد سرمايه گذاريها ، محصولات و خدمات 

                                2- مرتفع كردن يا حل كردن تضاد ميان شاخصها 

تصنيف اول : OPERATIONS

 

q چه چيزي تغيير ميكند ؟    

                                           اين فرض غلط كه يك منبع بيكار ، يك اتلاف يا Muda است .

q به چه چيزي تغيير ميكند؟       

                           a : شناخت و تعريف محدوديت   

                           b : حداكثر بهره گيري از محدوديت                          

                           c : به خدمت گيري همه عناصر براي محدوديت

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد كرد ؟                                            

                   با تكنيكهاي Drum-Buffer-Rope و مديريت Buffer در عين حال با يك اجماع بر روي رويه هاي اجرايي كار .                                     

       مهمترين اصل در توفيق براي ايجاد تغيير كسب و كار و حصول نتيجه بر پايه يك كار گروهي است تا جائيكه اعضاي گروه نتيجه را تحت تاثير منفي قرار ندهند .

تصمیم گیری بر مبنای toc

 

وابستگي منابع (Dependent resources)

 

q زماني كه منابع در جريان مواد بهم وابسته باشند ، سطح اتلاف در يك منبع موجب ايجاد نوسان در جريان مواد و خروجي آن مي شود .   بهمين خاطر بايد به طريقي از شدت اثر اين نوسان كاست .

q يا رويه اي را براي بهبود انتخاب كرد كه بالاترين اثر را در ممانعت از انتقال نوسان يا ايجاد آن داشته و نهايتا منجر به اخذ بالاترين بازده از جريان شود .

q يعني عاملي را كه موجب كاهش يا افزايش جريان است را تحت كنترل گرفت ، اما چگونه ؟  

تصمیم گیری بر مبنای toc

 

تنها راه با تدبير و عاقلانه اداره يك شركت اين است كه هرگز ديد خود را از تصوير كلي شركت از دست ندهيد.

 

q يك راننده باذكاوت هميشه ديد مناسبي از جاده در چشم خود دارد .

  نه آنقدر نزديك                در منطقه قرمز

 نه آنقدر دور                      در منطقه سبز

  آنقدري كه براي او قابل كنترل است و بتواند وقايع وابسته و نوسانات را كنترل كند .

تصمیم گیری بر مبنای toc

 

موضوعات مورد بررسي 

 چگونگي استفاده از فرايندهاي تفكر براي پاسخ به اين سه پرسش در يك نگرش كل گرا

q  چه چيزي تغيير كند ؟ - شكل و مسئله اصلي چيست ؟

q به چه چيز تغيير كند ؟ - راه حل آن چيست ؟

q  چگونه اين تغيير را بايد ايجاد كرد ؟

 فرايند قابل اتكاء براي آغاز اجراي TOC در يك سازمان چيست ؟

تصمیم گیری بر مبنای toc

 

نتايج كاربرد مراحل پنجگانه TOC 

 

 مراحل پنچگانه TOC نتايج ذيل را در بر داشته است :

q ( Throughput / درآمد) تا 63% افزايش

qRevenue/throughput / profit  تا 76% افزايش

q  عملكرد به موقع (Due date performance) تا 44% افزايش

q سطوح موجودي تا 49% كاهش

q Lead Times تا 70% كاهش

نتايج فوق معمولا در خلال چندماه تا يكسال حاصل شده است.

منبع : the world of theory of constraints by v.mabin & s.balderston , 2000

تصميم گيري بر مبناي TOC

 

تصميم گيري بر مبناي TOC نيازمند يك نگرش كل گرا (Holistic)به شركت يا تجارت است .

 

 تئوري محدوديت :

q مجموعه اي از فرايندهاي تفكر منطقي است .

q راه حلهاي كلي يا از يك نوع (Generic) ، كه از بكارگيري فرايندهاي تفكر حاصل شده و براي يك مجموعه از محدوديتهاي كاركردي (Functional) قابل اعمال است .

q تمركز بر روي محدوديت است .

q Holism تئوريي كه بيان ميكند يك كل معين چيزي بيش از جمع جبري اجزاء آن است .

تصميم گيري بر مبناي TOC

 qپرسش درست بهترين بنيان براي يافتن راه حل است .

q هميشه نقطه اتكاء را براي اهرم كردن ، درست انتخاب كنيد .

q حداكثر كردن اثرات و نتايج راه حلها ، از طريق انتخاب درست رويه هاي بهبود بدست مي آيد .

 

q TOC بدنبال حصول معنادار نتايج اصلي و بر گرفته از متن تجارت است .

q  حصول نتايج معنادار در سازمانهاي با ماهيت زير :

§       صنعتي

§       خدماتي

§        دولتي

§        آموزشي

§         دفاعي و نظامي

§         خدمات بهداشتي و درماني .

خطوط راهنما براي ايجاد ساختار CRT -

مرحله چهارم: خواندن نمودار درختي از پايين به بالا، مورد مداقه قراردادن مجدد هر مدخل و فلش در طول مسير از طريق .CLR انجام هر گونه تصحيحات لازم.
مرحله پنج: از خود بپرسيد كه آيا نمودار درختي به طور كلي بينش شما درباره ناحيه مورد تجزيه و تحليل را منعكس مي سازد يا خير. اگر خير، هر نمودار را در جهت "جمع كردن علت اضافي" بررسي كنيد.
مرحله 6: در مورد گسترش درخت به منظور ارتباط با اثرات نامطلوب ديگر كه در فهرست اوليه آورده نشده اند به خود شك راه ندهيد.
مرحله 7:نمودار درختي را براي شخص يا گروهي كه احتمالا مي توانند شما را در ظاهر سازي و چالش با فرضيات گرفته شده از نمودار ياري دهند، ارائه دهيد.
مرحله 8: تصميم گيري پيرامون اينكه CRT كامل شده است يا خير.تعيين مشكل يا مشكلات هسته اي.

خطوط راهنما براي ايجاد ساختار CRT

CRT روابط علي و معلولي در يك سيستم را تعيين مي نمايد . اين نمودار درختي از بالا به پايين با رسم تاثيرات نا مطلوب (UDES) و علل بالقوه آن تاثيرات ساخته مي شود.
به هر حال پس از رسم كامل، نمودار از پايين به بالا ( علت به اثر) خوانده مي شود . به منظور ايجاد CRT بايد مراحل زير انجام گردد.
مرحله اول: تعيين فهرستي از تاثيرات نامطلوب (UDES) كه ناحيه مورد تجزيه و تحليل را تشريح مي كند. توصيه مي شود كه براي شروع 5 تا 10 تاثير نا مطلوب فهرست شود
مرحله دوم: ارتباط يك يا چند UDES به UDE هاي ديگر در صورتي كه بطور علي مرتبط باشند.ترسيم روابط علي و معلولي با يك فلش نشان داده شده است.
مرحله سوم: مرتبط ساختن تاثيرات نامطلوب (UDE) ديگر با نتايج مرحله 2 ، موردمداقه قراردادن هر مدخل و فلش در طول مسير از طريق CLR . توقف در زمانيكه كليه UDE ها مرتبط شدند.

با تشکر از مهندس H.M

فرایند تفکر - 2

مقدمه :
فرآيند TP با سئوال اولين تصميم گيري آغاز مي شود :چه چيزي تغيير كند، يعني تعريف مشكلات هسته اي نموداردرختي واقعيت جاري (CRT) را بعنوان يك ساختار منطقي تعريف مي نمايد كه وضعيت حاضرواقعيت در سيستم را در نظر مي گيرد.
زمانيكه يك مشكل هسته اي تعريف شد، سئوال بعدي «به چه مبدل شود» خواهد بود .بنابراين گام دوم در فرآيند، جستجو براي يك راه حل قابل قبول براي مشكل هسته اي خواهد بود.
اين امر نيازمند ابزارهاي ديگر مانند EVAPORATING CLOUD (EC )و نموداردرختي واقعيت آتي (FRT) مي باشد.
به گفته دتمر ، FRT يك ابزار راهبردي است كه براي برنامه ريزي تغييرات اصلي مورد استفاده قرار مي گيرد. اعمال اين تغييرات احتمالاً منجر به بهبود يك سيستم مي شود.
زمانيكه پيرامون پرسش "به چه مبدل شود" تصميم گيري شد، سازمان با پرسش «چگونگي انجام» يا «چگونگي تغيير» روبرو مي شود.«نموداردرختي پيش نياز» (PRT) و «نمودار درختي انتقال» به منظور تعيين موانع اعمال تغييرات و تدبير برنامه هاي جز به جز براي رفع موانع استفاده مي شوند.
هدف از اين دفتر بحث مبسوط و جزء به جزء پيرامون اين ابزارها نيست . براي بحث جزء به جزء به كتاب " اين شانس نيست" تاليف گلد رت ، كتاب " تئوري محدوديتها و كاربرد آن براي حسابداري مديريت" وكتاب " ايمن سازي آينده" مراجعه شود. هدف از اين مطالعه مورد توجه قرار دادن اولين سئوال است :"" چه تغيير كند". يعني تعيين مشكلات هسته اي كه اثر بخشي و كارايي زنجيره تامين را كاهش مي دهد.بدين منظور از ابزار CRT استفاده مي شود

با تشکر مجدد از آقای H.M

برای دوستان عزیز در سایت انگلیسی مقاله ای در مورد فرایند تفکر از دانشگاه تگزاس گذاشته ایم که حتما مطالعه فرمائید ( قابل توجه برخی دوستان که TOC را محدود به دو دانشگاه ونكورر و ديگري دانشگاه ايالتي واشنگتن می دانند ) در ضمن طرفداران سایت منتظر بمانند با اضافه شدن مطالب جدید ، جایگاه این تئوری در دنیا بیشتر مشخص خواهد شد )

فرایند تفکر - 1

مقدمه :
بكار گيري پنج مرحله كليدي در يك محيط توليدي متعارف مي تواند بهبودهاي سريع و ملموسي در عمليات و منابع را به بار آورد.
به هرحال، سرانجام اين فرآيند بهبود مستمر، محدوديت ها را از كف كارخانه به بازار منتقل خواهد كرد.تقاضاي ناكافي بيشتر يك محدوديت مديريتي يا مربوط به خط مشي است تا يك محدوديت فيزيكي. بطور معمول تعريف و حذف محدوديت ها در خط مشي مشكل بوده و مستلزم تعامل و همكاري دائم در عرض حوزه هاي وظيفه اي مي باشد.
متدولوژيTP با هدف مورد نظر قرار دادن محدوديت ها در خط مشي و خلق راه حل هاي كارساز با استفاده از عقل سليم ، بصيرت ،دانش و منطق، ايجاد كرده شده است.
مديران در برخورد با محدوديت ها بايد سه تصميم كلي را اتخاذ نمايند .اين تصميمات عبارتند از :
تصميم گيري پيرامون آنچه بايد تغيير كند.(Decide what to change)
تصميم گيري پيرامون آنچه كه بايد به آن مبدل شود.
( to Decide what to change)
تصميم گيري پيرامون چگونگي ايجاد تغيير
( how to cause the change ( Decide
بمنظور پاسخگوئي به اين سئوالات ، فرآيند تفكر پنج ابزار را در قالب نمودارهاي علت و معلول تجويز مي نمايد
«درخت(نمودار) واقعيت جاري»
EVAPORATING CLOUD
درخت(نمودار) واقعيت آتي
درخت(نمودار )پيش نياز
درخت(نمودار) انتقال

با تشکر از آقای مهندس H.M بخاطر ارسال این سلسله مقالات

مقاله GM در مورد TOC

برای سرعت عمل بیشتر و پر کردن خلاء چند روز غیبتمان ، کل مقاله را UPLOAD کردیم و در وب لاگ گذاشتیم

برای دریافت آن بر روی آدرس زیر کلیک کنید و سپس فایل را دانلود کنید :

http://www.megafileupload.com/en/file/7117/GM-AND-TOC-2002-pdf.html