فرهنگ لغات اختصاصی تئوری محدودیت شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1392 20:47

ambitious target

 A goal that is considered to be very desirable and yet appears to be unattainable. 


Usage: For the vast majority of managers, there is uncertainty surrounding how to go about achieving an ambitious target. Both prerequisite trees and strategy and tactics trees are thinking processes logic tools that can be used to determine how to achieve an ambitious target.

Example: The following statement would be an ambitious target for most firms: ―Our company will have annual net profit equal to current total sales within the next four years‖.

See: ambitious target tree, prerequisite tree, strategy and tactics tree, thinking processes.

برچسب‌ها: فرهنگ لغات تئوری محدودیت
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

فرهنگ لغات اختصاصی تئوری محدودیت شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1392 20:43

alignment of responsibility and authority

– This well-known organizational behavior principle is the primary injection to the lieutenant's evaporating cloud, or conflict cloud, in the management of human behavior. The template for the lieutenant‘s cloud is provided below. The injection to the lieutenant‘s cloud is the proper alignment of responsibility and authority. To construct the lieutenant‘s cloud for an alignment conflict answer the questions in each box.

Illustration: In this story line, the company has experienced problems in the past when multiple people inside the company speak directly to the customer. A policy was established that only the account manager can speak with the customer. It happened, however, that the account manager was not available when the shipping manager needed to ask the customer a question about an order that needed to ship immediately or it would be late. The shipping manager (the ―lieutenant‖) was responsible to ship the order on time but lacked the authority to contact the customer in order to get the information needed to fulfill his/her responsibility. As shown in the cloud below, the injection to evaporate this cloud is giving the lieutenant the authority to contact the customer when it has a direct impact on his or her ability to fulfill the responsibility of shipping on time.

برچسب‌ها: فرهنگ لغات تئوری محدودیت
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

فرهنگ لغات اختصاصی تئوری محدودیت شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1392 20:30

aggregation of variability

 – 1. The fact that the statistical fluctuation of the time required to complete a series of dependent events or processes is less than the sum total of the statistical fluctuations of each event or process. 2. In a distribution system the variation in demand is less at an aggregation point, such as a warehouse, than at the individual consumption points.


Usage: Drum-buffer-rope uses this concept to strategically locate a small number of buffers that usually result in a significant reduction in total inventory and an increase in due date performance. Critical chain project management uses this concept to strategically locate buffers that protect series of tasks which usually results in a significant reduction in project duration and an increase in due date performance. The distribution/replenishment solution reduces the amount of inventory held at consumption points and instead focuses on holding the appropriate level of inventory buffers at aggregation points which usually results in significant reduction in the total inventory in the system and an increase in fill rate.

See: buffer, critical chain project management, distribution/replenishment solution, drum-buffer-rope, statistical fluctuations, dependent events.

برچسب‌ها: فرهنگ لغات تئوری محدودیت
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

فرهنگ لغات اختصاصی تئوری محدودیت شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1392 20:29

aggregate bill of material structure

 – The bill of material across the company that includes all identified product interrelationships.

برچسب‌ها: فرهنگ لغات تئوری محدودیت
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

فرهنگ لغات اختصاصی تئوری محدودیت شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1392 20:28

additive rule

– This rule states that local values of a given parameter can be added together to calculate the global value.


Perspective: In the cost-world paradigm, the cost savings in one department are added to the cost savings in every other department to determine overall impact; in this manner the cost-world paradigm follows the additive rule when it claims that global improvement is the sum of all the local improvements. In the throughput-world paradigm of TOC, the throughput of one department can NOT be added to the throughput of every other department to determine global throughput; thus throughput does not follow the additive rule. In the throughput-world paradigm global improvement is NOT the sum of all the local improvements.

See: cost-world paradigm, throughput-world paradigm.

برچسب‌ها: فرهنگ لغات تئوری محدودیت
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

فرهنگ لغات اختصاصی تئوری محدودیت دوشنبه شانزدهم اردیبهشت 1392 22:38

additional cause reservation

A level III reservation in the categories of legitimate reservation that is used by a person scrutinizing a sufficiency-based logic diagram to question whether the stated cause(s) is(are) sufficient to fully account for the stated effect. A justifiable additional cause will have a significant impact on the stated effect.

Example: The diagram on the left below is read If 10 My car gets very poor gas mileage then 20 I prefer to take the bus to work. A scrutinizer may use the additional cause reservation to suggest that, 15 I like to read on my way to work, could also be a legitimate cause of preferring to take the bus. The diagram on the right is read as follows: If 10 My car gets very poor gas mileage then 20 I prefer to take the bus to work. If 15 I like to read on my way to work then 20 I prefer to take the bus to work. The two independent causes are described as a magnitudinal ‗and‘ connector.

Perspective: A legitimate additional cause will tighten the logic underlying the observed effect and more fully explain its magnitude. Neither cause by itself can fully account for the magnitude or extent of the effect. A scrutinizer may propose an additional cause and the diagram presenter may accept it if its impact is significant. The additional cause reservation is important because eliminating only one of multiple independent causes will not overcome the effect entirely.

See: categories of legitimate reservation, magnitudinal ‗and‘ connector, scrutiny, sufficiency-based logic.


برچسب‌ها: فرهنگ لغات تئوری محدودیت
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

فرهنگ لغات اختصاصی تئوری محدودیت شنبه چهاردهم اردیبهشت 1392 17:47

actively synchronized replenishment lead time

The longest cumulative unprotected lead time leg in a bill of material.

Usage: Creating a stock buffer for a component in a bill of material shortens the lead time and protects the leg of the BOM that includes that component from variability upstream from that component. 

See: actively synchronized replenishment.

برچسب‌ها: فرهنگ لغات تئوری محدودیت
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

فرهنگ لغات اختصاصی تئوری محدودیت شنبه چهاردهم اردیبهشت 1392 2:56

actively synchronized replenishment lead time

 The longest cumulative unprotected lead time leg in a bill of material.

Usage: Creating a stock buffer for a component in a bill of material shortens the lead time and protects the leg of the BOM that includes that component from variability upstream from that component.

See: actively synchronized replenishment.

برچسب‌ها: فرهنگ لغات تئوری محدودیت
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

فرهنگ لغات اختصاصی تئوری محدودیت شنبه چهاردهم اردیبهشت 1392 2:54

actively synchronized replenishment (ASR) – A set of demand-driven planning and execution techniques for inventory positioning used within material and distribution replenishment systems to strategically compress lead time and protect and/or increase service levels with less working capital.


Perspective: ASR is the integration of a pull distribution system with a demand driven material requirements planning system. In contrast, traditional material and distribution requirement planning systems forecast demand for finished products and push inventories through the logistics system based on these forecasts.

See: decoupled explosion, demand driven material requirement planning, strategic inventory positioning

برچسب‌ها: فرهنگ لغات تئوری محدودیت
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

فرهنگ لغات اختصاصی تئوری محدودیت شنبه چهاردهم اردیبهشت 1392 1:40

activation – Putting a resource to work.


Usage: TOC claims that activating a resource is not the same as utilizing it productively to achieve more of the goal. If the work being done is in excess of what is needed to fully exploit the constraint or properly subordinate to it, then the result will be excess work-in-process inventory and/or excess finished goods.

Perspective: In traditional management, non-constraints are frequently activated to levels above what is needed to exploit the constraint (over activation). In TOC non-constraints are activated to level needed to fully exploit (utilize) the constraint.

See: constraint, exploit, over activation, subordinate, utilization.

فعال سازی کارکنان و منابع در مدیریت محددیت دنبال نمیشود مگر آنکه با استفاذه  شدن آن منبع امکان خروجی بیشتر داشت در غیر اینصورت به اندازه مورد نیاز گلوگاه یا محدودیت استفاده می شود.


برچسب‌ها: فرهنگ لغات تئوری محدودیت
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

فرهنگ لغات اختصاصی تئوری محدودیت شنبه چهاردهم اردیبهشت 1392 0:10

مواد اولیه تا به شکل محصول نهایی درآیند چه شکلی را در ذهن شما پدید می آورند موادو قطعات اولیع متعدد و زیاد در طول مسیر ساخت و مونتاژهر چه به پایان مسیر ساخت یا مونتاژ می رسند-به دلیل مونتازهای پیش نیاز یا فرآوری مواد - امکان ساخت تعداد کمتری محصول را دارند.به این مسیر ساخت ومونتاژ نوع    گفته می شود که از دو پایه آن مواد وارد شده به صورت سمبلیک خط وسط حرف   A   در مراحل میانی با یکدیگر ادغام شده و در نهایت همه به بالای حرفA رسیده و با هم ترکیب شده و خارج می شوند . تشخیص  نوع مسیر تا محصول نهایی از اولین و مهمترین اصول تشخیص گلوگاه در تولید است.  


A-plant A production environment that begins with a relatively large number of raw materials that pass through a succession of converging operations that create subassemblies, assemblies, and, finally, a relatively small number of end items. The letter A is used to represent the logical network of material flow, which has no relationship to the physical plant layout, because it is wide at the bottom (many raw materials), and converges at the top (few end products).


Examples: The manufacture of helicopters, kitchen cabinets, and footwear.

See: VATI analysis, convergent point.

برچسب‌ها: فرهنگ لغات تئوری محدودیت
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

فرهنگ لغات اختصاصی تئوری محدودیت جمعه سیزدهم اردیبهشت 1392 23:57


تخمین ۵۰درصدی تحقق کار در زمان :در مدیریت سنتی پروژه معمولا برآوردکنندگان برای صیانت از خود و زمان اتمام کار تا ۸۰درصد زمان را بیش از واقع برآورد مکنند بهمین خاطر در تله دانش آموزی و قانون پارکینسونگرفتار می شوندکه موجب میشد تا کار یا هرر وظیفه حداکثر زمان و بودجه خود را صرف کندکه این امر تمام بافرهای موجود را مصرف می کرد ولی در مدیریت زنجیره بحرانی تلاش بر این است که هر مدیر تا ۵۰درصد زمان کاری را برآورد کند و برای کل پروژه بک بافر زمانی بحرانی گذاشته می شود که هر کار در صورت نیاز از آن مصرف میکند.   

50% task time estimate – 

A task time estimate that has a 50% chance (or .5 probability) of being achieved.



Illustration: In the figure below the probabilities given represent the area under the curve to that point in time. Perspective: The distribution of task times is generally viewed as an asymmetrical positive or skewed to the right distribution, which means the right tail is quite long. Under a significantly skewed distribution, a task time estimate that has 80% chance (or .8 probability) of being achieved might be as much as twice as long as an estimate that has a 50% chance (or .5 probability) of being achieved.In traditional project management, the resources/resource managers are frequently responsible for and measured based on completing their tasks within the time they have estimated. In view of this responsibility, the resources/resource managers have a strong incentive to provide very high estimated task times. As a result, task time estimates with chance of completion in the 80-90% range are frequently seen. This padding, while seemingly increasing the probability that individual tasks will be completed within the time estimated, has two common effects at the individual task level: either the resource falls victim to the student syndrome and delays starting work on the task until the local protection built into the task estimate is gone, or the resource finishes the task early and continues to ―improve‖ or find other things to do until the task time is consumed (Parkinson‘s Law). In addition, using 80-90% task time estimates causes the project duration to be inflated without providing protection for the whole project because the protection built into individual task estimates is used up task-by-task as each task is completed.

In contrast, with the critical chain approach, resources and resource managers are responsible for providing a ―50% task time estimate‖ and are not held responsible for achieving the estimate. Protection is provided by the project buffer for all critical chain tasks and by feeding buffers for non-critical-chain tasks. Frequently the conversion of the given task estimate to a ―50% task time estimate‖ is used in the implementation of critical chain project management. After resources are comfortable with the critical chain methodology they are asked to estimate their own 50% task times. Time estimates may also be established based on task touch times. No matter how the task times are determined they should be challenging but achievable. While the basis for task time estimates may differ, the overarching rule is that the project buffer is 1/3 of the project duration.





Caution: Some lead times are static or fixed. In those cases, a 50% task time estimate is unrealistic and unachievable.

See: Parkinson‘s Law, static lead time, student syndrome, touch time.

برچسب‌ها: فرهنگ لغات تئوری محدودیت
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

فرهنگ لغات اختصاصی تئوری محدودیت جمعه سیزدهم اردیبهشت 1392 23:34

۴*۴ به دوره های آموزشی مدیریت محدودیت گفته می شود که طی ۲ دوره ۴ روزه کارکنان یک موسسه آموزش داده می شوند تا مفاهیم مدیریت حدودیت را در شرکت پیاده کنند . اولین دوره ۴ روزه شامل آموزش عملیات و دی بی آر مالی و شاخص های تصمیگیری مدیریت پروژه یا مباحث مهندسی ُو توزیع و رنجیره تامین .بازاریابی و فروش و اداره کارکنان . مباحث استراتژیک و شناخت و انتخای تیم اجرایی در شرکت است و در ۴ روز دوم بر اساس روشهای فرآیند تفکر به تعریف و انتخاب و اجرای راه حل کل گرایانه نه جزیرهای می پردازند. 

4-by-4A workshop consisting of two four-day blocks: the first four days provide education on the TOC paradigm and the interdependence of the appropriate functional areas (operations, finance and measurements, project management/engineering, distribution/supply chain, marketing, sales, managing people, and strategy); the second 4 days are devoted to identifying the core problem of the organization, the customized solution (including the appropriate functional area solutions), and the implementation roadmap (of injections and intermediate objectives).


See: core problem, throughput-world paradigm.


برچسب‌ها: فرهنگ لغات تئوری محدودیت
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

فرهنگ لغات اختصاصی تئوری محدودیت جمعه سیزدهم اردیبهشت 1392 23:34

بتدریج فرهنگ لغات مدیت محدودیتها تدوین شده توسط "سازمان گواهینامه بین المللی تئوری محدودیت "یا TOCICO ارایه می شود امید است توجه داشته باشیم این فرهنگ برای یکسانی مطالب وبرداشتهای آن تهیه و در اختیار اعضا قرار داده میشود. البته لازم به ذکر است مطالب فارسی الزاما ترجمه نبوده و بر اساس تجارب و دوره های آموزشی گذرانده مطالبی اضافه شده است.




بر اساس :           


   4-by-4   driving down management constraint  A-plant drum market constraint activation drum-buffer-rope (DBR) material constraint additional cause reservation drum feeding buffer measures constraint additive rule drum resource most penetrating chain aggregated variability drum schedule multitasking alignment of responsibility and authority dry tree Murphy ambitious target EC NBR ‘and’ connector effect necessary condition arrow as a connector effect-cause-effect Necessity-based logic assembly buffer elevate need assumption ellipse negative branch reservation (NBR) BM entity negative branch reservation process bottleneck resource entity existence reservation net profit (NP) breakthrough injection entry point non-bottleneck resource buffer evaporating cloud (EC) obstacle buffer burn rate excess capacity OE buffer management (BM) exploit operating expense (OE) buy-in fact of life (FOL) operational measurements capacity buffer feedback loop order lead time capacity constrained resource (CCR) feeding buffer over activation categories of legitimate reservation (CLR) five focusing steps oxygen causality existence reservation flying pig injection parallel assumption cause-effect FOL penetration (of the buffer) cause-effect reversal reservation free product piece buffer cause insufficiency reservation FRT PMBs CCC future reality branch policies, measurements and behaviors (PMBs) CCPM future reality tree (FRT) policy constraint CCR generic cloud POOGI CCRT global measurements positive branch chain analogy goal PQ problem change sequence green zone (of the buffer) predicted effect reservation chronic conflict hole (in the buffer) prerequisite tree (PRT) clarity reservation holistic approach process batch cloud how to cause the change? process of ongoing improvement (POOGI) communication current reality tree (CCRT) I production lead time completion buffer I-plant productive capacity conceptual ‘and’ connector IDD protective capacity conflict cloud (CC) identify raw material buffer conflict resolution diagram (CRD) idle capacity red zone (of the buffer) constraint injection reinforcing loop constraint buffer integration point relay runner constraints accounting interactive constraints replenishment frequency control point intermediate objective (IO) replenishment time convergent point inventory resource buffer core conflict inventory dollar days (IDD) return on investment (ROI) core conflict cloud (CCC) inventory value-days (IVD) roadrunner work ethic core driver investment (I) root cause core problem IO rope cost-world paradigm IO map S&T critical chain jeopardy scrutiny critical chain project management (CCPM) layers of resistance S-DBR CRT leverage point secondary injection current reality tree (CRT) lieutenant’s cloud shipping buffer customer current reality tree logic branch simplified drum-buffer-rope (S-DBR) DBR logic diagram space buffer dependent events logic tree sprint capacity desirable effect (DE) logic twig statistical fluctuations and dependent events distribution/replenishment solution logical ‘and’ connector stock buffer divergent point long arrow strategic selection of the constraint strategy and tactic tree (S&T) student syndrome subordinate sufficiency-based logic supply lead time synchronized production synchronized supply chain T T-plant TA T/CU TDD temporary bottleneck theory of constraints (TOC) theory of constraints accounting thinking processes (TP) three-cloud approach three-minute egg rule throughput (T) throughput accounting (TA) throughput dollar days (TDD) throughput per constraint unit (T/CU) throughput value days (TVD) throughput-world paradigm time buffer to what to change? TOC tolerance time totally variable cost (TVC) TP transfer batch transitional entity transition tree (TRT) transportation lead time tree diagram trimming injection TRT TVC UDE undesirable effect (UDE) unrefusable offer (URO) unreported early finishes URO utilization V-plant VATI analysis wandering bottleneck want waste wet tree what to change? what to change to? X-Y syndrome yellow zone (of the buffer)

برچسب‌ها: فرهنگ لغات تئوری محدودیت, THEORY OF CONSTRAINTS DICTIONARY
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

ایمن سازی شرکت در مقابل مخاطرات با مدیریت محدودیت

۱. تعیین هدف اصلی و بلامنازع شرکت و پایبندی تمام  ارکان شرکت به آن.

۲. برقراری نظام برنامه ریزی داخلی مناسب برای به حداقل رساندن تاثیرا ت عوامل محیطی بر هدف اصلی.

۳. برقراری نظام  منطقی جامع و مانع  برای برنامه ربزی و کنترل  مکانیزمهای تصمیمگیری مدیران صنایع به منظور کمینه سازی  نوسانات و بیشنه سازی دقت در ۸حوزه ذیل :

الف ـ برنامه ریزی عملیاتی با درام و بافر و روپ .

ب ـ برنامه ریزی و اداره کارکنان بر اساس متد مدیریت محدودیت - غلبه بر مقاومت.

ج ـ   برنامه ریزی  و مدیریت پروژه  براساس مدیریت زنجیره بحرانی پروژه.

د ـ  برنامه ریزی برای شناخت و اجرای  تفکری نوین بر مبنای روشهای فرآیند تفکر در مدیزیت محدودیت  و مراحل ۵ گاته در بررسی و حل مسئله تئوری محدودیتها.

ه ـ بکارگیری مکانیزمهای فروش و بازاریابی بر اساس پیشنهاد فروش کالا و خدمات که از جانب مشتریان قابل رد نبوده و با کمترین مقاومت پذیرفته شود.

و ـ  بکارگیری مبانی  جدیدی از  مدیریت مالی و حسابداری بازده یا  تروپوت اکانتینگ  یرای تجزیه و تحلیل وضعیت مالی شرکت و انتخاب مبانی مالی جدید برای تصمیمگیری

ز ـ  فروش برمبنای توافق و تضمین کار در تحویل به موقع و عملکرد از دیگر جنبه های مدیریت محدودیت است که در هنگام انعقاد قرداد با یک تیم  مشاور مدیریت محدودیت به آن دست می یابید.

ح ـ بکارگیری مفاهیم استراتژی و تاکتیک در مدیریت محدودیتها  با نگرش خاص آن.  

 ۴. شناخت حداکثری از رقبا بر اساس مفاهیم مدیریت محدویت و استفاده از ابزار فرآیند تفکر برای به حداقل رساندن اثرات عملکرد آنها بر روی هدف اصلی.

۵.  بهره مندی از مهارتهای حل تضاد بر اساس مفاهیم تئووری محدودیتها ٬ براین مبنا هر هدف اصلی برای نایل شدن به آن ممکن است میان شروط لازم و کافی برای تحققش یک تضاد  نهفته باشد که عملا  در هنگام اجرا موجب عدم بهره وری یا رها شدن کار می شود.  

نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

طي چهاردهه گذشته ، بكارگيري فلسفه ها و ابزار مديريت عمليات مانند  برنامه ريزي نيازمنديهاي مواد  MRP II & MRP)  )به هنگامي(JIT) ، مديريت كيفيت جامع (TQM) ، توليد ناب  و تئوري محدوديتها (TOC) شركتها را در جهت كاهش هزينه هاي توليد( تا‌ آنجا كه عملي است )ياري داده اند. و همگی آنها تلاش دارند تا حداکثر بازدهی و دستاورد را از سیستم بدست آورند ، ولی به گفته  مدير عامل شركت  &funy Li درهنگ هنگ :                                                                                      " مي توان در جهت كاهش هزينه توليد تا 10 يا 20 سنت.براي هر محصول تلاش نمود. اما امروزه بايد از ذكاوت كافي برخوردار بود. چرا كه همه مدتهاست بر اين موضوع متمركز شده اند و ديگر جايي براي كاهش هزينه ها باقي نمانده است "

تئوري محدوديت ها در اواسط دهه  1980 بعد از نارسایی سيستم  [1]OPT زاده شد .OPT يا فن آوري توليد بهينه شده بصورت يک نرم افزار تهيه شده بود که غالب شرکتها پس از استفاده از آن در مفاهيم آن دچار مشکل مي شدند وخواهان دسترسي به منطق آن بودند .

براي رفع اين معضل و بعنوان بخشي از ابزار بازاريابي براي سيستم OPT ، مفاهيم OPT در قالب يك داستان در کتاب هدف تشريح می شود كه در آن به تدريج پرده از اين تئوري در قالب شرايط توليد روزانه برداشته شد و بعد از آن و به تدريج تمركز مفهوم از سطح توليد به كليه ويژگيهاي كسب و كار گسترش يافت .از قبیل توزیع و زنجیره تامین ، مدیریت پروژه بازاریابی ، فروش و ... .

در 1987 مفهوم كلي تحت عنوان TOC ، بعنوان تئوري كلي براي مديريت يك سازمان اقتصادی شناخته شد.

در ابتدا TOC يک تکنيک برنامه ريزي تفضيلي توليد بود ولي در حال حاضر داراي کاربرد بسيار وسيع در تمامي سازمانهاي صنعتي و خدماتي ، آموزشي و نظامي ، بهداشتي و ... مي باشد . تئوري محدوديتها در تمامي عناصر يک فعاليت انتفاعي و غير انتفاعي مي تواند حضور موثر داشته باشد ، در طراحي محصول ( کالا و خدمات ) ، در انتخاب فرایند و تجهيزات مورد نياز تحقق محصول ، در اداره مديريت فرایند ها و روشهاي انجام کار ، در خريد مواد و قطعات مورد نياز توليد ، در برنامه ريزي اداره سيستم و فرایند تکوین محصول ، در فروش يا ارائه محصول به بازار ، در تعيين و برقراري استراتژيها و تاکتيکها و ... کاربردهاي جذابي را از خود ارائه کرده است .

TOC روشی اثبات شده و مورد تائيد است که با حفظ کارکنان مي تواندبا حفظ و ارتقا کيفيت همزمان با کاهش موجودي و کار در جريان WIP ، تاخير در تحويل و اضافه زمان بري هاي کار را کاهش دهد .

TOC حائز دو جزء اصلي است :

اول، يك فلسفه كه اصول كاري TOC را پي ريزي مي نمايد. اغلب به اين مورد تحت عنوان "جزء لجستيك"  ارجاع داده مي شود و شامل پنج مرحله براي بهبود مداوم، متدولوژي برنامه ريزي "درام - بافر- روپ " (DBR) و سيستم اطلاعات "مديريت بافر " ميشود.

بمنظور هدف قرار دادن محدوديت هاي خط مشي و بكارگيري اثربخش فرآيند بهبود مداوم، يك رويكرد كلي به نام" فرآيند تفكر" (TP) را ايجاد شده است . اين دومين بخش متشكله TOC مي باشد. اين فلسفه چنين اشاره دارد كه در اغلب سازمانها محدوديت اصلي" فيزيكي" نيست بلكه در حقيقت مرتبط با خط مشي و سياستهاي مديريت که ناشي از نحوه تفکر  آنان (MODE OF MIND)است . متخصصان بر اين باورند كه اين TP است كه در نهايت بيشترين تاثير ماندگار را بر كسب و كار خواهد داشت.

TOC يك فلسفه مديريتي براي شركتها است . اين فلسفه مديريت با برخورداري از توان ساده سازي و مدل شدن به سرعت در خلالهاي سالهاي دهه 90 و آغاز هزاره سوم با سرعت بسيارزيادي گسترش يافت و كشورهاي مانند ايالات متحده ، انگلستان ، آفريقاي جنوبي ، کشورهاي آمريکاي لاتين ، چين ، هند و كره آنرا در صنايع و خدمات خود به كار گرفته اند كه باعث شد توان رقابتي و سود آوري اين شركتها پيشرفت قابل ملاحظه اي نمايد .در اين متد هر سازمان بعنوان يك سيستم در نظر گرفته مي شود كه اين سيستم از  مجموعه اي از زير سيستم هاي مرتبط و وابسته به هم تشكيل شده است كه خروجي يا       OUTPUT كل سيستم به واسطه حداقل يك محدوديت
 يا گلوگاه و نوسان آن (آنها) تعيين مي شود . به اين محدوديت ، نقطه اهرمي(Leverage Point)  نيز گفته مي شود.

گلوگاه هاي (محدوديت ها ) يك شركت سود آوري شركت را محدود  مي كند مانند ضعيف ترين حلقه يك زنجير كه ميزان استحكام زنجير را تعيين مي كند و اين مسئله يكي از اساسي ترين نكات اين تئوري مي باشد .  بنابراين شما بجاي اينكه بخواهيد بهبود را در تمامي سيستم هاي يك كارخانه بكار ببريد ، مي تواند تنها در يك جا تمركز نمائيد و مطمئن باشيد با بهبود اين نقطه ، كل سودآوري شركت شما بهبود خواهد يافت البته به شرطی که آن نقطه ضعیف ترین جز فرایند باشد .

شما در يك سيستم مديريتي در سطح سازمان به تعداد بسيار زيادي از تضادها برميخوريد كه باعث مي شوند شركت به اهداف خود نرسد ، حال چه بايد كرد ؟

فرایند تفکر(TP) به شما كمك خواهد كرد كه بهترين راه حل ممكن براي از بين بردن اين تضادها را بيابيد و با يك سيستم مديريتي مناسب ، شركت را به هدف اصلي اش همان پول آفريني است برسانيد .

فرایند تفکر يك ابزار قابل صحه گذاري مي باشد . اگر ما بدانيم چگونه بيانديشيم آنگاه  مي توانيم دنياي پيرامون خود را بهتر شناخته و درك نمائيم و بر آن اساس عمل نمائيم .

همچنين مي توانيم بر مبناي فوق ، راه و روش بهبود را ايجاد نمائيم . 

علت ، اثر وعلت (رابطه عل‍ّي) ، نقطه كانوني در فرآيند تفکر براي کسب سود  مي باشد .

فلسفه مديريت محدوديت توانايي سازگاري قابل توجهي با ساير روشها و فلسفه هاي مديريتي مانند TQM , JIT , ABC , LEAN, SIX SIGMA و ... را دارد.

[1]- Optimized Production Timetables

برچسب‌ها: TOC, goal, dbr, SCM
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

هدف گمشده جمعه ششم اردیبهشت 1392 9:20

مفاهیم یاد شده در این کتب وکتاب راهنمای تولیدکنندگان برای اجرای  تئوری محدودیت ها ترجمه ی آقایان حجتی ،  دیو افکن و شفیعی و خانم پریزاد بعلاوه حضور درآموزش دوره اجرایی که توسط یک مشاور خارجی  این فلسفه مدیریتی در یکی از شرکتهای ایرانی  برگزار شد  و همکاری با شرکت مهندسی پژوهشی و مشاوره در طراحی سیستمهای کامپیوتری  برنامه ریزی تولید و تجربه ۲۰ساله پر فرازونشیب  در رده های مدیریتی صنعت لوازم خانوادگی وقطعه سازی خودرو از مدیریت برنامه ریزی وانبارها ،مدیریت تولید ،مدیریت کنترل کیفیت ، مدیریت تضمین کیفیت وسیستمها و تجارب  ویژه در زمینه های مدیریت بهره وریProductivity ، مدیریت پروژه، حسابداری وحسابرسی همگی مرا برآن واداشت تا به نحو موثری موضوع

Constraint Management(CM))      يا  (Theory Of Constraints(TOC)مورد كنجكاوي قرارداده و شروع به مطالعه در مورد اين نظريه کنم ،قریب ۵ سال  در مطالب مختلف موجود در رابطه با  ,  SIX SIGMA , LEAN, TOC,CONSTRAINT MAGT.وشرکتهای مشاوره در این زمینه و نحوه همکاری آنها با یکدیگر و سرمنشا آنها تحقيق كرديم تا به اعماق بيشتري از اين تئوري رسيديم شايد اغراق نباشد كه بگوئيم امرو ز  TOC براي يك مدير مي تواند معجزه كند تا از يک سو زنجيره تامين و از سوي ديگر ظرفيت شرکت ودر نهایت فرآیند فروش را سامان داده شده وسرانجام پول بيشتري براي شرکت از طريق حصول سه رسالت ارتقاء کيفيت و تحويل بموقع وکاهش هزينه تمام شده بدست آورد . ولی چگونگی آن برای  بسیاری از کنجکاوان  مبهم  است (هرچند که خیلی از سروران براین باورندکه آن را می شناسند ولی باید اذعان داشت حتی در صورت شناخت کافی از آن امکان خذف آن در رابطه با امور مشاوره ای وجود ندارد امری که بدون راهنما تقریبا ممکن نیست)
برچسب‌ها: TOC, goal
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

elephant and rumiچه زماني ما درگير يك مشكل مي شويم ؟

وقتي كه يك مفروض را كه براي استدلال انتخاب كرده ايم نامعتبر باشد و بخواهيم استنتاج خود را بر اساس تجارب گذشته ادامه دهيم ، پس بنابراين ما اشتباه كرده ايم .


     مولانا در تمثیلی گیرا و گویا ادراک حسی را به لمس فیل در تاریکی مانند کرده می گوید:
پیل اندر خانه تاریک بود
عرضه را آورده بودندش هنود
از برای دیدنش مردم بسی
اندر آن ظلمت همی شد هر کسی
دیدنش با چشم چون ممکن نبود
اندر آن تاریکی اش کف می بسود
آن یکی را کف به خرطوم اوفتاد
گفت همچون ناودانست این نهاد
آن یکی را دست بر گوشش رسید
آن بر او چون بادبیزن شد پدید
آن یکی را کف چو بر پایش بسود
گفت شکل پیل دیدم چون عمود
آن یکی بر پشت او بنهاد دست
گفت خود این پیل چون تختی بدست
همچنین هر یک به جزوی که رسید
فهم آن می کرد هرجا می شنید
از نظرگه گفتشان شد مختلف
آن یکی دالش لقب داد این الف
در کف هر کس اگر شمعی بدی
اختلاف از گفتشان بیرون شدی
چشم حس همچون کف دستست و بس
نیست کف را بر همه او دستزس



هر شخص بر اساس دانسته هاي خود در باره ندانسته خود ( فيل ) استنتاج مي كند كه غلط است .

  تمام آنچه ما بايد انجام دهيم اين است كه تمام تجارب مديران ارشد (عمليات ، مالي ، مهندسي ، توزيع ، بازاريابي و ... ) را گرفته و دوباره سازمان داده و سازماندهي كرد و به آنها نشان دهيم راه ديگري نيز براي تفسير و استنتاج از تجارب آنها وجود دارد  يكي از آنها ، حذف تضادها مي باشد.





توسعه محصول









سپس به آنها اجازه دهيد تا دوباره بر اساس دانسته هاي خود در باره ندانسته هاي خود استنتاج كنند ، زيرا حالا آنها از تجارب سامان داده شده و نه از تكنيكهاي قديمي جهت نتيجه گيري استفاده مي كنند .

حکایت مولانا نمادی زیبا از بکارگیری تجارب ناکافی و غیر ضروری در بیان موقعیت است.
برچسب‌ها: TP, TOC, Holistic
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

صرفنظراز نوع فرآيند توليد ، همواره منبعي وجود دارد كه ظرفيت آن را محدود مي نمايد  اين منبع را مي توان به ضعيف ترين حلقه يك زنجير تشبيه كرد. در TOC اين منبع رايك « منبع محدودکننده  ظرفيت»  [1](CCR) مي نامند.

در شرايطي كه تقاضاي بازار بيش از ظرفيت  « منبع محدودکننده ظرفيت» مي باشد ،بازار ، محدوديت سيستم خواهد بود. هرچند ممکن است مابقی اجزاء سازمان دارای ظرفیتی معادل یا بیش از تقاضای بازار باشند.

محدوديتها ممكن است فيزيكي باشند (مانند: مواد ، ماشين آلات ،نيروي انساني ، سطح تقاضا) يا اينكه مديريتي باشند. تعريف اين محدوديت ها و همچنين اولويت بندي آنها بر مبناي تاثير آنها بر اهداف سازمان، حائز اهميت مي باشد.

يك شاخص سنتي در تشخیص محدودیت ، مقدار كارباقیمانده براي فرآوري و پردازش مي باشد.شاخص ديگرطول زمان فرآوری و پردازش  محصولات درهر بهر ( BATCH )تولیدي است.

مراحل انجام كاردر شناسایی محدوديت :

q     هدف نهایی سیستم مورد مطالعه را بشناسید .

q     محدوديت هاي سيستم را شناسايي و مشخص كنيد .

q       محدوديت ها را اولويت بندي كنيد .

q       صرفا بر روي آن محدوديتي كار كنيد كه حقيقتا اثر قابل ملاحظه اي بر پيشرفت شما در نايل شدن به هدف اصلي مي گذارد .

معمولا اولين خواسته احساسي مديريت اين است كه محدوديت را با همان سرعتي كه شناختيد ، حذف كنيد  . اما بهتر است تسلیم این خواسته نشد  ، بجز در مواردی که این محدودیت  در حوزه استراتژی و سیاست های تعیین شده شرکت توسط مدیریت است . زمانی که استراتژی و یا سیاست های موجود برای نحوه کارکرد سیستم  موجب می شود تا بازده (Throughput)سیستم کمتر از توان عامل  محدودکننده ظرفیت کل سیستم باشد مسلما نمی توان حداکثر بازده ی ممکن را بدست آورد.برای  سیاست های محدودکننده می توان به مواردذیل اشاره داشت :

 سیاست های قیمت گذاردی، سیاست های تعداد یا بهر فروش ، حداقل یا حداکثر ساعات کار (شیفت یا اضافه کاری)، عدم ورود به بازار های جدید ، مبنا بودن یهر وری 100% هریک از عوامل تولید یا عناصر سیستم به تنهایی (نگرش  بهر ه وری بخشی Partial Prouductivity) ) بر ارزیابی عملکرد و... که همگی موجب می شوند تا ما نتوانیم حداکثر بازده ممکن سیستم را بدست آوریم .

مثال :

در برنامه  كوهنوردي  یک گروه ، كندترين عضو ،‌ بعنوان گلو گاه (Drum  ) شناخته ميشود . سرعت  گام كندترين کوهنورد به كل گروه ديكته ميشود وتعیین کننده سرعت گروه است و بر اساس آن می توان زمان رسیدن به مقصد را مشخص کرد .آیا برای زودتر  به مقصد رسیدن، باید بلافاصله آن پیشا هنگ را از گروه اخراج کرد. در صورتیکه این کار را انجام دهید ، در نهایت بجز یک نفر در گروه نخواهد ماند و در آن صورت همان یک نفر گلوگاه است .

[1] - Capacity Constrained Resource

برچسب‌ها: CCR, DRUM, Throughput
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

غلبه بر موانع بکارگیری مدیریت محدودیت در سطح شرکت :

نحوه تفوق بر موانع در بکار بستن مدیریت محدودیت درشرکت یکی از مهمترین موارد برای آغاز برنامه بهبود بر پایه نگرش کل گرایی است . نگرشی که مراحل زیر را طی یک فرایند توافق عمومی یا اجماع طی می کند :

1-      به استراتژی و راهبردی برنده بیاندیشید .

2-      تاکتیک های مدبرانه ای را برای پشتیبانی بکار بندید.

3-      اقدامات اصلاحی مورد نیاز را با جزئیات مربوطه تهیه کنید .

حصول توافق عمومی یا اجماع از عمده ترین اصول در مدیریت محدودیت است و در تمامی تکنیک های آن نقش کلیدی دارد . هیچ یک از نتایج نباید به اجرا گذاشته شود مگر آنکه توافق کارشناسان مدیریت محدودیت با توجه به ابزارهای فرایند تفکر با تیم اجرایی شرکت حاصل شده باشد و همگی آنها برسر راه حل های یافته شده اتفاق نظر داشته باشند .

این موضوع که صرفا مدیران ارشد با نتایج مورد انتظار موافق باشند و یا اینکه علایق و خواسته های آنها لحاط شده است کفایت حصول توافق عمومی یا اجماع را نمی نماید .

برای اطمینان از نتیجه بخش بودن اقدامات اصلاحی مورد نیاز ضرورت دارد تا آنها را بصورت جسورانه و متهورانه اجرا کرد و اجرای تمام و کمال آنها جز با تعهد مدیریت ارشد سازمان به استراتژی و تاکتیک های اتخاذ شده بر مبنای مدیریت محدودیت مقدور نخواهد بود . عامل مهم دیگر در اجرای اقدامات اصلاحی حضور فعال ، مشارکت و پیکیری مدیران ارشد شرکت است .این احساس تعهد و مسئولیت نسبت به برنامه های مدیریت محدودیت باید در تمامی زوایای شرکت از کل تا جزء و از بالا به پایین در تمامی سطوح سازمان دیده شود و چنین استنباط شود که این امر برای سازمان بسیار حیاتی است و نباید کسی آن را کوتاه مدت یا مقطعی تلقی کند . این مهم با این روش امکان پذیر است که اقدامات اصلاحی هم در رابطه با کل سازمان و هم در رابطه با خودشان مورد ارزیابی و توجه ومدیریت ارشد هستند و مدیریت آنها را به مانند فرزندانش زیر نظر دارد تا به خوشبختی برسند . بکار بستن این رویه و داشتن این روحیه نسبت به اقدامات اصلاحی موجب می شود تا همه نسبت به تعهد و مسئولیت مدیریت ارشد به روشهای مدیریت محدودیت اطمینان حاصل کنند .

همان گونه که عنوان شد برنامه بهبود بر مبنای مدیریت محدودیت باید از استراتژی شرکت آغاز شده و با تاکتیک های مدبرانه پشتیبانی شود و در هر کجا که لازم است اقدامات اصلاحی بصورت هوشمندانه و با حمایت مدیریت ارشد شرکت به اجرا در آید ولی به مانند همه تغییرات در اجرا با مقاومت و موانعی روبرو هستند که باید آنها را شناخت و سعی کرد تا شرکت با کمترین مقاومت آنها را برطرف نموده و با بالاترین سینرژی به پیش برود .

این موانع معمولا به سه صورت زیر وجود دارند :

مانع اول : مدیران عجول جهت گیری  استراتژي را صرفا بر روي يك طرف از تضاد موجود متمركز می سازند .

مانع وقتي ايجاد مي شود كه جهت گیری  استراتژي  سازمان صرفا بر روي يك طرف از تضاد موجود تمركز داشته باشد در نتيجه تاكتيكهاي پيشنهادي بر مبناي مفروضات ناصحیح ویا غلط(فاقدشروط لازم وکافی) حاكم ميشوند . هر فرض برای حل مشکل باید هم دارای شرط لازم و هم شرط کافی باشد . ساختن راه حل صرفا با یکی از دوشرط لازم یا کافی  مسلما توفیق تمام و کمال را به همراه نخواهد داشت ،هر چند که احتمال دارد توفیقاتی را کسب نماییم که تا پیش از این بدست نیامده باشد.همیشه باید راه حل های  خود از بابت دارا بودن شروط لازم و کافی ارزیابی کنیم و راه حل ها  را با توجه به توانشان در  تحقق هدف نهایی سازمان از بابت کفایت شروط لازم و کافی تحت نظر داشته باشید  . 

برخي افراد در گروه مديريت  شرکت(دورانديشان بيقرار) يك مسئله اصلي ومشخص را مانند يك موضوع پيش پا افتاده يا سوخته مطرح كرده و مورد خطاب قرار داده و بسادگي مي گويند خوب برويم جلو ، خوب بيا بهبود را انجام دهيم . چرا معطل می کنید ، خیلی روشن است مشکل این است و ... .

بطور خودآگاه يا نيمه خودآگاه اين افراد فقط يك طرف تضاد را مي بينند و طرف ديگر را ناديده مي گيرند آنها به نوعي ياد گرفته اند كه نگاه كردن و توجه  به هر دو جهت آنها را كند مي سازد .

فراموش نكنيد كه افراد ديگري هم در همان تيم مديريت وجود دارند كه طرف ديگر تضاد را در نظر گرفته اند .

حالا فرصتها و شانسهاي ما براي گرفتن يك توافق و راي جمعي (اجماع) بر روي جهت گیری استراتژيك چيست ؟

بنابراين چرا نمي خواهيم تجربه آنها را بدين طريق بسازيم بهبود دهیم  كه بهترين راه پيشروي و جلورفتن اين است كه طرف ديگر تضاد رامد نظر قرار دهند ، چرا كه طرف فعلي تضاد ممكن است شامل فرض غلط یا ناصحیح  باشد و این فرض غلط یا ناصحیح از تقابل با طرف دیگر تضاد شناخته می شود .

مانع دوم : مدیران مروج محافظه کاری معتقدند جهت گیری استراتژيك ساده است بشرطي كه يك مصالحه و سازش را میان همه ارکان برقرار سازندو آن را خوب جلاء و پرداخت دهند .

اين مسئله از نقش ديگر اعضاي تيم مديريت سرچشمه مي گيرد ، بدین معنا که آنها  ياد گرفته اند همیشه راه حل های سخت را انتخاب کنند  ، راه حل های بر پایه سازش کاری و حفظ اضداد در راه حل ها بسیار سخت و وقت گیر است . اینگونه مدیران نمی خواهند کسی را از خود بیازارند و حتی چیزهای ناصحیح را رد کنند . اینها همیشه در کار رودربایستی داشته و نظر قطعی را اعلام نمی کنند . می خواهند همه را راضی نگهدارند ، کارکنان ، مشتریان ، سهامداران ، پیمانکاران و ... . این رضایت را می خواهند در بین آنها با ایجاد مصالحه برقرار سازند در حالیکه مصالحه میان اندیشه ها ، سبک ها و ابزارهای مختلف مدیریتی زمانی میسر است که آنها حداقل دارای یک رکن مشترک بوده یا تحت لوای یک اندیشه برتر که امکان پذیرش سایر متدولوژی ها را داشته باشد مقدور است.

مدیران مروج محافظه کاری بر این باورند که اگر صرفا سر خود راپائين بياندازید و وارد يك چيني فروشي شويد ، چيزي بيشتر از مقدار چيني هاي شكسته نصيب خود و دیگران نساخته اید . آنها معتقدند که از میان ضدیت ها نمی توان گذشت و تضادها همیشه پابرجا هشتند . آنها براین باورند میان پدیده های موجود در سازمان هیج وجه اشتراک و سنخیتی وجود ندارد تا بتوان آن را مبنایی برای اهرم کردن و تغییر در سازمان قرار داد . آنها معتقدند تضادها دو جهت دارند و هر سو با نا بسامانی همراه است و شما بهتر است راه خود را از ميان آنها پيدا كنيد در غير اينصورت شما فقط چيني ها را مي شكنيد و تعدادي چيني شكسته خواهيد داشت .                                                          

اینها افرادي هستند كه ياد گرفته اند به آرامي حركت كنند ، حتي وقتي به سمت يك مصالحه يا سازش پيش مي روند ، زيرا آنها تشخيص داده اند كه آرام بودن براي برقراري مصالحه ميان مسائل و مشكلات يك ضرورت دارد .

بنابراين چرا ما به آنها اين تجربه را ياد ندهيم كه اگر ابرتضاد را بشكنند بسيار ايمن تر از طريق جلادادن و پرداخت يك مصالحه است

مانع سوم : تاكتيكهاي پيشنهادي بر مبناي مفروضات غلط حاكم هستند .

اينجا چه اتفاقي مي افتد : آنچه بعنوان خصوصيت در يك انسان وجود دارد به شرح زير است :

ما از تجارب خود ياد مي گيريم و از تجارب خود استنتاج مي كنيم بعبارت ديگر بر اساس دانسته هاي خود در باره ندانسته هاي خود نتيجه گيري مي كنيم و آنها را تبديل به دانسته مي كنيم

برچسب‌ها: TOC, goal, holistic
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

DBR یکشنبه بیست و پنجم فروردین 1392 0:25



دی بی آر نظام برنامه ریزی است که بیکار ماندن منابع را اتلاف ندانسته و براساس بازده حاصله در واحد زمان از گلوگاه را میزان فعالیت لازم مراکز کاری و ایستگاه های قبل و بعد از گلوگاه را تعیین می کند. این نظام برنامه ریزی به ما این امکان را می دهد تا در صورت نبود سفارش کاری که منجر به افزایش بیفایده موجودیها و حبس سرمایه می شود را ؛ انجام ندهیم و در صورتیکه در سازمان چند جریان ارزش و جود داشته باشد تمرکز را برای  چلاندن و حمایت از گلوگا ه های  سایر فرآیندهای  مربوطه قرار  دهیم ، از سوی دیگر این نظام برنامه ریزی باید آنقدر انعطاف داشته با شد که نوسان ناشی از تغییر در نوع وتعداد محصول را با بکارگیری مدیریت بافر کنترل نماید . این نظام باید در عین پاسخگویی به شرایط پویای بازارتامین مواد و مشتریان،تحویل به موقع را تضمین نموده و سادگی در کار را به همراه داشته باشد. این نظام برنامه ریزی باید قادر باشد تا با شکستن صحیح وابستگی میان فعالیت های زنجیره تامین  از انتقال نا بجای نوسان به سیستم کسب و کار خوداری کند.  Drum Buffer Rope    نظام برنامه ریزی است که دارای شروط لازم و کافی برای برنامه ریزی محدودیت می باشد و در عین سادگی پاسخگوی انتظارات شرکت برای پول سازی و ایجاد توان لازم در سازمان برای اجرای سایر ابزار TOCاست.  DBR موتور محرکه مدیریت شرکتها برای بهبود شاخص های اصلی عملکردی (خرید درست و به موقع ،تحویل درست و به موقع ، کاهش قیمت تمام شده ،کیفیت محصولات) و تصمیم گیری های مرتبط با کسب و کار است.

محدوديت سيستم چيزي فراتر از جمله زير نيست:

"   هر چيزي كه سيستم را در جهت دستيابي به هدف و عملكرد بهتر محدود نمايد."

هر سيستم محدوديتهاي معدودي دارد و در عمل هر سيستم حداقل بايد يك محدوديت داشته باشد .اگر يك شركت هيچ محدوديتي نداشته باشد سود آن بي نهايت مي شود.

اين فرآيند مبناي متدولوژي هاي TOC و از جمله DBR مي باشد

ما اين موضوع را بيش از حد مورد تاكيد قرارمی دهيم كه در درون سازمان، براساس محدوديتهاي فعلي قواعد بسياري را (برخي اوقات بطور رسمي و مشهود) برای چگونگی کارکرد اجزا سیستم استخراج مي نمائيم ؛ ولی زمانيكه محدوديت ها را برداشتیم ، ديگر زحمت و دردسر بازگشت و بازنگري در اين قواعد را   به خود نمی دهیم و این قواعد کم کم به صورت سیاست ها ی کاری خود را نشان میدهند . در نتيجه، امروزه سيستم هاي ما بطور عمده با محدوديتهاي خط مشي [1]مواجه شده اند".

يكي از فرضيات[2] اصلي در TOC اينست كه هر سيستم ، بطور مثال يك شركت انتفاعي[3] ، بايدحداقل يك محدوديت اصلی در رابطه با هدف وجودی خود داشته باشد که عملکرد آن را محدود می کند ،  بنابراين براي داشتن عملكرد بهتردر سيستم، بايد محدوديت آنرا اداره نمود. "درمورد اين مسئله گزينه ديگري وجود ندارد . شما بايد محدويت  را مديريت[4] نمائيد والا محدودیت شما را مديريت مي كند". محدوديت  میزان خروجي سيستم را تعيين  مي كنند ، صرف نظر از اينكه موردقبول شما باشند  و مديريت شوند يا خير"[5].

محدوديتها به خودي خود[6] خوب يا بد نيستند ، ولی آنها وجود دارند. اگر تصميم بگيريم كه آنها را ناديده بگيريم ، آنها مطمئنا  مي توانند  مشكل ساز شوند. اما اگر آنها را شناسايي و كنترل نمائيم به يك فرصت عظيم، يك اهرم [7]واقعي جهت به جنبش در آوردن ورونق بخشيدن به كسب و كار تبديل مي شوند.

برنامه زمان بندي تفصيلي توليد [8]

براي يك زمان بندي خوب  حداقل بايد دو اقدام زیر را صورت دهد:

1-حل مشكلات ظرفيت(با بهره گیری از برنامه ریزی دقیق مواد وتولید در شروع کار)

2-مصون نگه داشتن  برنامه کاری  از قانون مورفي[9]

برای توفیق ، بايد از امكان پذيري[10] طرحمان اطمينان حاصل  نمائيم. بمنظور داشتن يك طرح امكان پذير ،بايد از در اختيار داشتن ظرفيت كافي براي اجرائي ساختن آن وحمايت برنامه در مقابل نوسانات آماري[11] (عدم قطعيت)در فرآيند  اطمينان حاصل نمائيم . دستيابي به اين هدف با بكارگيري فرآيند پنج مرحله اي TOC ميسر مي شود.

در مرحله اول بايد محدوديت سيستم را مشخص نمائيم . محدوديت عبارتست از هر چيزي كه مانع راه سيستم در دستيابي به عملكرد بالاتر در ارتباط با اهدافمان مي باشد .بنابراين محدوديت مي تواند در هر جای فرآیند باشد (وجه فیزیکی یا لجستیک و یا وجه مدیریتی یا سیاست گذاری ها)  ، مثل ظرفيت یکی از منابع و یا سیاست بازاريابي و فروش.

در هر نوع فرآيند ، همواره منبعي وجود دارد كه ظرفيت آن را محدود مي نمايد . اين منبع را مي توان به ضعيف ترين حلقه يك زنجير تشبيه كرد. در TOC منبع ضعیف  رايك « منبع محدوديت ظرفيت»[12] (CCR)  مي نامند.

در شرايطي كه تقاضاي بازار بيش از « منبع محدودکننده ظرفيت» در فرآیند باشد ،اين منبع، محدوديت سيستم خواهد بود.

2-policy constraints


4-for –profit  company


[5]-تئوري محدوديتها و كاربرد آن براي حسابداري مديريت، نوشته  نورين ،اريك و اسميت ، دبرا و مكي ، جيمز تي،                   

   :  Great   Barringtonانتشارات North River  ، 1995

-intrinsically  6



[9] -اشاره به قانون مورفي دارد . مطابق اين قانون هر اشتباهي كه بتواند اتفاق بيفتد ، اتفاق مي افتد . هر چيزي بتواند خراب شود خراب مي شود.


3-statistical  variances

1-Capacity  Constraint  Resource

برچسب‌ها: DBR, SCHEDULING, مورفی
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

حسابداری بازده یا Throughput Accounting شنبه بیست و چهارم فروردین 1392 23:55

اين مجموعه در تلاش است که منطق و سادگي و در عین حال توانمندی نهفته در مدیریت محدودیت و روش حسابداری بازده را نشان دهد با اين هدف كه شما را به عنوان مدیر قادر سازد تا با محاسبات خود بتوانيد به تصميم گيري سازمان خود كمك كنيد.

 TAمي خواهد با منطق خود بگويد چگونه مي توان در راستاي اهداف سيستم تصميم گيري نمود. تلاش می شود تا سيستم اطلاعات مديريتي(  Management Information System) ارائه شود كه مديران را قادر سازد بسرعت اثر تصميمات خود را در سودآوري شركت ملاحظه نمايند. اين سيستم بخودي خود موفقيت شما را تضمين نمي كند بلكه نقش اساسي را در اجراي روشهاي موفقيت آميز ایفا مي كند.

اين مجموعه روش جديد تصميم گیری (Decision-making Methodology )را كه حسابداري بازده -TA - ناميده مي شود براي محيط هاي تجاري و صنعتي ارائه مي كند.

TA، يكي از ستونهاي اصلي ساختار تصمیم گیري است كه هدف آن مديريت بهتر سازمان هاست. اكنون تئوری محدودیت همراه با ابزار خویش ، روش های مديريت كنوني را به چالش و رقابت كشيده است.در حالیکه بسياري از مدیران در تلاشند تا روش ها و الگوها را تغییر دهند آنهایی که در رفتار و فرهنگ آنها نفوذ كرده است . نمي خواهيم بگویيم متدهای مديريت رایج غلط است زيرا در واقع اين متد يكي ار علل اصلي رشد شگفت آور صنايع در قرن بيستم بود، ليكن مي توانيم مدعي باشيم که هميشه درست نبوده و با خود مفروضاتي را داشته که ناصحیح بوده و شرط لازم و کافی را برای عمل نداشته و یا اكنون زمان آن سپري شده است  و نياز به روش هاي مديريتي ديگري وجود دارد.

1- نقش حسابداري مديريت :

گام نخست

امروزه رقابت سخت تر از هميشه شده است و هرروز بر سختی آن نیز افزوده می شود وطول دوره عمر موفقيت كوتاهتر شده است. اين رقابت شديد و تنگاتنگ در بازار باعث شده است كه سازمانها ، "تغيير" را بعنوان يك اصل و قاعده بپذيرند. يعني همان كه در مدیریت كيفيت، بهبود مستمر مي ناميم. سازمان ها جهت رويارويي با اين پديده قبل از هر چيز بايد تفكر و ذهن خود را تغيير دهند. هر سازمان و كاركنان آن بايد ياد بگيرند چگونه با اين تغييرات كنار بيايند. سازمان ها در بستر تغييرات دايمي محيط پيرامون خود، براي يافتن راههاي جديدي براي رقابت، تغييرات را بپذیرند . برای رویارویی با چالشهاي جديد لازمست تغيير را به عنوان يك اصل پذيرفته باشند و همواره در جستجوي راههاي جديد جهت رقابت باشند تا خود را با حركت و پويايي بازار همراه نمايند. اكثر مديران پذيرفته اند كه توجه به خواست مشتري كليد موفقيت كسب و كار است و بر اين اساس است كه سازمانها در جستجوي  انعطاف پذيري و درك بهتري از بازار هستند. ولی لازمه آن اينستكه مدیران و کارکنان بدانند سازمان براي رسيدن به هدف  چكار مي كند و به چه سمتي در حال حركت است و بدين گونه تحول عميقي پديدار شده است كه اصول و قواعد مسلم گذشته را به يک چالش طلبيده  است.

بر طبق اين روش، ما بايد درك خود را از سازمان و چگونگي مديريت سازمان تغيير دهيم. بايد ياد بگيريم كه سازمان را به منزله موجود زنده اي در نظر بگيريم كه مي بايستي همه اجزاي آن هماهنگ با هم كار كنند تا به سمت هدف موردنظر خود حركت نمايد. همخواني و هماهنگي (Synchoronizing) در اجزا چيزي فراتر از متوازن سازي  و بهينه سازي بر اساس مصالحه و سازش ميان اجزا است.

براي تغيير اين الگو در سازمان، مي بايستي مفاهيم و روشهاي مديريت سنتي (Conventional Management Concepts) كه منسوخ و غير مفيد هستند كنار گذاشته شوند و مفاهيم جديدي مورد استفاده قرار گيرند.CM از لزوم تغيير نحوه اداره سازمان و لزوم نگرش كلي به سازمان صحبت مي كند. اما در ضمن ابزار ايجاد تحول را نيز در اختيار ما قرار مي دهد.  اين ابزار، فرآيند تفكر نام دارد.فرآيند تفكر اساس ايجاد انگيزه و حركت در سازمان است تا سازمان در فرآيند بهبود مستمر قدم نهدکه در فصل بعد به آن اشاره مي کنيم.

با وجود اينكه اكثر سازمان ها از ضرورت ايجاد تغييرات ريشه اي در نحوه مديريت خود سخن مي گويند چرا فقط تعداد بسيار كمي واقعا تغيير مي كنند؟
سازمان هايي كه هنوز در خود تغيير ايجاد نكرده اند و از تكنيك هاي مديريتي يك قرن پيش استفاده مي كنند در حال روياويي با يك تضاد هستند. آنها بمنظور تضمين سود و بقاي خود از يك طرف بايد از ريسك اجتناب نمايند و از طرف ديگر بايد خود را با واقعيت هاي جديد وفق دهند.

حال برای خروج از این تضاد چکار باید کرد ؟ آیا باید میان دو جزء پدیدآورنده تضاد سازش برقرار سازیم و آنها را با مفروضات غیرکامل و ناصحیح با سازش خود حفظ کنیم ؟ اگر این روش سازش - که معمول مدیران محافظه کار است – اتخاذ شود تا چه میزان می توان نسبت به راه حل انتخابی از بابت حصول حداکثر بهره وری تکیه کرد .

بسياري از مدیران پذیرفته اند كه عدم رقابت پذيري در صنعت آنها بخاطر عوامل غير قابل كنترل بیرونی است مثل ماليات ها، واردات، عدم ثبات بازار، نرخ بالاي بهره، نيروي كار غير تخصصي و ... ليكن ما اميدواريم با اين مجموعه به اين نتيجه برسيد كه مديريت، ابزار هاي بسياري دارد تا عملكرد سازمان خود را بدون وابستگي به ديگران و فقط بوسيله مهارت و قابليت هاي كاركنانش بهبود دهد. اميدواريم با خواندن اين مجموعه به اين حقيقت برسيد كه سازمان هايي كه تغيير نمي كنند در واقع خود را در معرض ريسك بزرگي قرار مي دهد.  مدیریت محدودیت از يك طرف با واقعيت هاي جديد مطابقت دارد و از طرف ديگر سازمان را در معرض ريسك قرار نمي دهد. به عبارتی ابزارهای مدیریت محدودیت به نوعی است که ریسک یا عدم قطعیت محیط را با ایجاد توانمندی در سیستم تا حد زیادی تحت کنترل می گیرد و از سوی دیگر در صورتی که لازم باشد تغییرات مورد نیاز برای بقا را ایجاد می نماید . به عبارتی نقطه ای که تعیین می کند تغییر را باید کنترل کرد یا پذیرفت – کنترل تغییرات و / یا پذیرش تغییرات – به خوبی از طریق ارتباط با شاخص بقای سازمان – T > 0  - قابل شناسایی و اجرا است .

برچسب‌ها: Throughput
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

فاز اول مالکیت، مدیریت نیست. تعریف نقش مالکیت و مدیریت در سودآوری و بهره وری - ادامه .

بیان ا ین نکته که تمام مالکین نمی توانند مدیران موفقی باشند از دید مالکین پسندیده نبوده و همیشه به بیان تجربیات ناموفق خود در یافتن مدیران و کارگردانان صنعتی می پردازند. معمولا مالکین دارای توانایی های فنی و تکنیکی بوده که بعضا از مدیران منتخب خود انتظار دارند ِِ؛در حالیکه باید توجه داشت مدیریت خود یک حرفه و دانش بوده و دارای جایگاه خود بوده  و به غلط آنچه که در سازمانها معمولا از کارشناسان خبره انتظار می رود تا بتدریج ریاست یا مدیریت واحد خود را بعهده گیرند ناشی از یک اشتباه تاکتیکی و استراتژیکی یا شرکت است . نه اینکه در شرکتهای دیگر این امر صورت نگیرد ولی باید توجه داشت که چنین خبرگان فنی را به دورههای آموزشی مدیریتی از بدو اشتغال می فرستند . در صنعت (چه دولتی و چه خصوصی)اول این که این قبیل آموزشها بدون توجه به برتامه شغلی فرد در آینده شرکت  و دوم اینکه سازمانهای متولی و پر مایه  متولی  مانند مدیریت صنعتی و مدیریت دولتی دچار یک انحراف شده اند و بجای تربیت مدیران آینده به تربیت کارشناسان  حاضر میپردازند. انحراف دوم در آموزش این قبیل افراد رشد سریع تحصیلات تکمیلی است فرض بر این است که هرچه تحصیلات تکمیلی مدیریتی در کشور و شرکتها بیشتر شود توفیق شرکت  تضمین شده تر خواهد بود؟ مالکیت میخواهد که متوسط تحصیلات بعنوان یک شاخص توسعه سازمانی در میان مشتریان و رقبا بالاتر رود و غافل از این که این شاخص باید در بعد فنی و تکنولوژیکی و مهارتها ی تکنیکی  بیشتر واحدهای برجسب تخصص باشد و اثر بخشی و کارایی آن را در هر واحد بر اساس معیارها و شاخصهای عملکردی باشد . با کمال احترام به عرض می رساند که وجود افراد با تحصیلات عالی در سازمان چنان آفتی به جان شرکتها انداخته که بسادگی از آن  نمی توان جست . کارگرانی با تحصیلات فوق دیپلم یا لیسانس  در واحد های مونتاژی مشغول کار می باشند آیا به نظر شما این کارگر توان تسلط بر امیال ناشی از ارتقا آکادمیک خود را خواهد داشت ؛ در سازمانهای دولتی شاهد برنامه ریزی شغلی این قبیل افراد برای جابجایی و انتقال به سمت واحدهای ستادی را بوده که  نتیجه آن تراکم این واحدها است. در بخش خصوصی انتقال به این سادگی شاید مقدور نباشد و لی دارای نیروی کا ری میباشید که همیشه دارای یک عدم رضایت خاطر خواهد بود این تیرو اگر تا زیر ۳درصد نیروی سازمان باشند به نظر طبیعی بوده و لی این موضوع بدلیل رشد تحصیلات برای سازمان  در حال ایجاد ریسک وخطر آفرینی است .یک مدیر حرفه ای مبداند که وجود منابع زیادر زمان فراوانی صرفا کار گشا نخواهد بود و داشتن قهرمانان زیاد منجر به ایجاد تیم برنده نخواهد شد.یک مدیر حرفه ای نیرو ی را با قابلیت رشد را انتخاب میکند نه یک نیروی رشد یافته و بکار گیری در کمتر از توان حاضر. مالک می تواند این تصمیم را چگونه بگیرد ؟ معمولا مالکین دارای مباشران یا  پیشکارانی هستند که بسیار امین و فرمانبردار هستند و لی دارای یک صفت مشترک نمی توانند جلوتر از مالکین حرکت کنند زیرا اگر به این مرحله برسند خودشان برای خویش کسب و کاری مستقل یا با حمایت  آقا (منظور مالک است)برقرار میکنند. مالکین معمولا بدلیل درگیریهای راه اندازی یا اداره جریان جاری کار و هم چنین نداشتن مهارتهای کار مدیرتیی از قبیل مدیریت مالی ،مدیریت کیفیتی مدیریت فنی مدیریت بازرگانی مدیریت انبار مدیریت کارگاه یا کارخانه  در باب بسیاری از موضوعات تامل و درنگ کافی را نداشته و به ناچار مجبور به پذیرش و اجرای آن میباشند .... ادامه دارد

برچسب‌ها: مالکیت و مدیریت, Industry analysis
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

فاز اول مالکیت، مدیریت نیست. تعریف نقش مالکیت و مدیریت در سودآوری و بهره وری.

    معمول بر اینست که مالک بنگاه اقتصادی یا موسس یک واحد غیر انتفاعی در نقش یک مدیر تمام عیار غیر پاسخگو بوده و بدون هیچگونه شک و تردیدی توقع میرود تا تمام تصمیماتشان در باب سرمایه گذاری ،فروش بازاریابی ،فروش ،مالی و بهای تمام شده، عملیات و فرآیندهای تولید یا ارایه خدمات، خرید خدمات و مواد اولیه ،مراوده با رقبا و اداره ی کارکنان  و تخصیص منابع مالی و فکری و فیزیکی به هریک از بخشهای شرکت یا موسسه تحت مالکیت و نیز قضاوتهایشان در مورد اثربخشی و کارایی وظایف کارکنان و...  تحسین و ارج گذاری مشتریان و کارکنان و ذینفعان شرکت یا موسسه در پی داشته و در همه جا مورد توجه و علاقه مندی قرار بگیرد. و در غالب جلسات خصوصی و بعضا عمومی در سمینارها و کنفرانسها این سوال از سوی آنها مطرح است که نتیجه تلاشها و زحمات آنها در این دوره 20 الی 30 سال خدمت به کشور و صنعت این است که بانکها وام نمیدهند یا کارمزدشان یالاست؛گران بودن انرژی موجب کاهش توان رقابتی است.؛ کارکنان قدر شناسی مناسب نداشته؛ رقبا فاقد اصول حرفه ای و اخلاق مداری در کار؛   شرکای تجاری  وحتی مشتریان قدر کیفیت خدمات و  کالاهای ارایه شده توسط آنان را ندانسته و از ارزش کار و زحمت کشیده شده  برای آنان را براحتی با یک خدمت یا کالای ارزانتر جایگزین نموده   نظرفعالان بخش خصوصی درباره مشکلات تولید/انرژی گران شد، بهره‌های بانکی را کم کنید .

معمولا مالکیت بدلیل های متعدد توان لازم و کافی را برای اخذ تصمیمات صحیح را نداشته  و بعضا در این جایگاه دچار تعصب و جزمیت در نحوه فکر  و تجزبه وتحلیل شده و بقول  در تله موسسین  یا بنیان گذار گرفتار می شود.

در سازماني که دورة رشد سريع را مي‌گذراند، اگر ساختار سازماني و سيستم اداري شکل نگيرد و مديريت به‌صورت نهادي عمل نکند، سازمان دچار عارضه‌اي به نام تله‌ بنيانگذار مي‌شود. منظور از «تله بنيانگذار» اين است که وقتي سازمان در مرحله‌ رشد سريع قرار دارد و به اندازه کافي استقرار يافته است، بنيانگذار بايد بداند ديگر به تنهايي قادر به تصميم‌گيري و اداره امور سازمان نيست؛ بايد تلاش کند تمرکززدايي را با تفويض اختيار و مسئوليت به‌ وجود آورد و سازمان را به صورت سيستمي اداره کند. اگر تفويض اختيار همراه با ايجاد سيستم کنترل و نظارت نباشد، نتيجه معکوس مي‌شود.

کنترل از راه دور براي بنيانگذار سازمان هنگامي رخ مي‌دهد که وي احساس کند سازمان رشد سريع دارد و شرکت (سازمان) موفق است و به اهدافش رسيده است. در اين حالت، بنيانگذار احساس مي‌کند كه رسالتش را انجام داده و حالا مي‌خواهد کار‌هاي ديگري انجام دهد. او مي‌خواهد از عمليات روزمره شرکت خارج شود، بنابراين به طرف مسائل اجتماعي، سياسي، سفر و ... علاقه‌‌مند مي‌گردد. اين براي بنيانگذار نوعي مديريت از راه دور را ايجاد مي‌کند. در اين حالت بنيانگذار شروع به تفويض اختيارات مي‌كند و در عوض کنترل و نفوذ خود را از راه دور افزايش مي‌دهد. اما هنگامي که در بازديد‌هاي خود از شرکت متوجه تصميم‌گيري‌هايي مي‌شود که وي را ناراحت مي‌کند، همه‌چيز به هم مي‌‌خورد. زيرا او در اين دوره ديگر آن بنيانگذار دوره ايجاد و طفوليت ـ که داراي ابتکار و خلاقيت بود ـ نيست که بتواند مشکل را حل کند، بلکه فردي خودخواه است که به ثروت و توانمندي‌هاي سازمان خود آگاه است و آن را پشتوانه خويش قرار مي‌دهد و بنابراين نمي‌تواند درست تصميم‌ بگيرد. تصميمات او در اين حالت سازمان را دچار اضطراب مي‌کند.


برچسب‌ها: Industry Analysis, سیکل عمر سازمانی, مثالهای از اندیشمندان و دست اندرکاران بخش خصوصی
ادامه مطلب
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

دنیای دنیای پیچیده صنعت - رمز ماندگاری چیست؟سودآوری و بهره وری تا بی نهایت

در سه پست قبل از صاحب نظران مختلف با دیدگتههای متفاوت و ایدولوژیهای اقتصادی مختلف موضوعاتی مطرح شد که کم و بیش همه در پی ایجاد فضایی مناسب برای ادامه حیات صنعت بودند و اعتقاد دارند که نیاز به فضای مناسب برای ادامه فعالیت میباشند از دکتر مردوخی گرامی و عزیز تا رييس خانه صنعت، معدن و تجارت خراسان رضوي آقای  حسن حسيني .آرایه این شواهد نه از باب ارزیابی فرمایشات عزیزان بلکه از باب نگرش آنان به موضوع صنعت است با اینکه همه اعتقاد به این جمله دارند که باید "ماهیکیری را آموخت و نه ماهی خوردن را" ولی در این موارد همه چون والدینی دلسوز و نگران سراسیمه بدنبال ایجاد فضای  امن برای طفل خردسال خویش هستند . و این نکته را فراموش میکنند که این طفل مورد نظر اگر از انقلاب صنعتی بالغ بر 250سال میگذرد ایران هم اکنون ۵۰ سال قدمت داشته و بعد از انقلاب نزدیک به ۳۵ سال تجربه خودکفایی و پیشرفت در تمامی زمینه ها از خودرو تا  هوافضا و نانو و دارو و غذا و صنایع کشاورزی را بر دوش دارد (چیزی نزدیک به کشور کمونیستی چین)و تمام  و کمال امتیازات و فرصتهای قانونی و عرفی و ...از دولتهای 5 دهه قبل تاکنون گرفته اند و هنوز اعتقاد به ادامه این سیاست حمایتی دارند .!چرا!!؟   مشکل از دید بنده بعنوان فردی که سابقه ای نزدیک به 20 سال در صنعت داشته در جایگاههای متفاوت از کارشناسی ،مدیریت و مشاوره را داشته ام در چند فاز قابل طبقه بندی است که اگر به بی ادبی و گستاخی متهم نشوم نشان از عدم دسترسی این سروران به متدولوژی مناسب برای شناخت بنگاه تجاری صنعتی (بعید میدانم) یا خلط موضوعی مباحث خرد و کلان و تنظیم رابطه این دو است. این فرض آخر برای بنده محتمل تر است .علی ایحال در پی تعریف فازهای شناختی خویش برای تشخیص و انتخاب راه مدوا و اجرای آن با بهره گیری از یک متدولوژی خاص می باشم که  در حال حاضر نیازی به اثبات آن نداشته و در انتها نتایج را پس از اجرا بدست می آوریم.قبل از هر چیز نباز به یک فلسفه علمی برای شناخت چرایی صنعت و تجارت داشته که معمولابرآن مبنای فلسفی  ؛ منطق یا منطق های ایجاد کرده که باعث شناخت وبیان عقلانی فلسفه موردنظر باشد و بر اساس آن منطق می توان ابزار مناسب برای انجام کار را ساخت . در یک مثال  فلسفه جهان مادی را میتوان بر منطق علت و معمول استوار ساخت  و بر این اساس ابزارهای عملیاتی متعددی برای استفاده بهتر از مادیات ارایه داد.  

برچسب‌ها: holistic, Goal, Industry Analysis
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

روزنامه دنیای اقتصاد 

  کد خبر: DEN-541847 تاریخ چاپ: ۱۳۹۱/۱۲/۲۸ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۸۸۵

دست‌‌اندازهای سال تولید برای تولیدکنندگان

سال حمایت از تولید ملی به روزهای پایانی خود رسید؛ اما به گفته برخی از فعالان صنعتی این بخش حمایت چندانی به خود ندید.


گروه صنعت و معدن - سال حمایت از تولید ملی به روزهای پایانی خود رسید؛ اما به گفته برخی از فعالان صنعتی این بخش حمایت چندانی به خود ندید. مشکلات به وجود آمده در حالی است که در بودجه سال 1391 بند ویژه‌ای برای حمایت از این بخش در نظر گرفته شده بود و بر اساس آن 11 وزارتخانه و سازمان مرتبط ملزم به اجرای این بند شدند. در ماده هفت قانون بودجه سال 1391 و در راستای حمایت از تولید 12 بند در نظر گرفته شد که در 6 بند آن تسریع در روند تامین نقدینگی واحدهای تولیدی تاکید شد. بندهایی که کمبود نقدینگی بانک‌ها و موسسات بانکی موجب شد تا به طور کامل اجرایی نشود که این امر به بزرگ‌ترین معضل واحدهای تولیدی تبدیل شد. در سال 91 در کنار شش کمیسیون تخصصی و اقتصادی کمیسیون ویژه‌ای به نام حمایت از تولید ملی و نظارت بر اجرای سیاست‌های کلی اصل 44 تشکیل شد.

علاوه بر بند در نظر گرفته شده در بودجه مجلسی‌ها طرح‌هایی نیز با عناوین تسهیل فضای کسب‌و‌کار، بیمه بیکاری و حمایت از بیکاران متقاضی کار را در سال حمایت از تولید ملی به تصویب رساندند. به گفته برخی از نمایندگان مجلس این مصوبات نیز به طور کامل اجرایی نشدند.

اما طرح حمایت از تولید ملی را که از سوی مرکز پژوهش‌ها و کمیسیون صنایع تدوین شد شاید بتوان مهم‌ترین طرح در راستای حمایت از تولید دانست که در این سال تدوین شد؛ اما نهایی نشد و قانونی و اجرایی شدن آن به سال آینده موکول شد. تاخیر در اجرای مصوبات و نهایی کردن قوانین تدوین شده موجب شد تا نمایندگان مجلس و برخی از فعالان صنعتی خواهان تمدید سال حمایت از تولید ملی شوند.

وعده‌ها محقق نشد

حمیدرضا فولادگر عضو کمیسیون صنایع و معادن با بیان اینکه در سال 91 بحث حمایت از تولید ملی چندان محقق نشد. رویکرد حمایت از تولید ملی در بودجه پیشنهادی دولت برای سال 92 را نيز کافی ندانست. وي گفت: حتما باید بندهایی به آن الحاق شود. اگرچه یکسری احکامی در بودجه آورده شده اما این احکام در سال 91 هم وجود داشت اما محقق نشد.

فولادگر درخصوص تعیین خط اعتبار برای تولید نیز به «ایسنا» عنوان کرد: اینکه بانک مرکزی در بانک‌ها برای ارائه تسهیلات سرمایه در گردش سپرده‌گذاری کند و خط اعتباری برای سرمایه‌گذاری‌ها بگذارد، عملا انجام نشده که البته به دلیل مشکلات ارزی هم بوده؛ اما باید سعی کنیم که چند بند حمایتی را در بودجه 92 پیش‌بینی کنیم.

چهار هزار واحد تعطیل شدند

حمایت ناکافی از تولید در سال 91 تعطیلی برخی از واحدهای تولیدی را به همراه داشت؛ به طوری که برخی از فعالان صنعتی عطای تولید را به لقایش بخشیدند و برخی دیگر برای ادامه حیات و به امید بهبود شرایط در طولانی مدت کاهش تولید را در دستور کار قرار دادند.

در این خصوص فخرالله مولایی، معاون وزیر صنعت، معدن و تجارت نیز تعطیلی چهار هزار واحد تولیدی در سال جاری را مورد تاکید قرار داده؛ هرچند وی تعطیلی چهار هزار واحد را چشمگیر نمی‌داند. به گفته مولایی بیش از 75 درصد از مشکلات واحد‌های صنعتی به دلیل اختلافات ارزی و ریالی بوده و تحریم در این خصوص تاثیرگذار نبوده است.

وی با بیان اینکه ظرفیت اسمی واحد‌های تولیدی کاهش یافته است، گفت: به‌طور مثال اگر قرار بود واحد‌ صنعتی در سال جاری 100درصد تولید داشته باشد، 70 درصد آن محقق شد یا واحد‌های صنعتی که قرار بود 50 درصد تولید داشته باشد ظرفیت آنها به 30 درصد کاهش یافت.

مولایی با تاکید بر اینکه هیچ واحد صنفی به دلیل نوسانات نرخ ارز یا عدم دریافت تسهیلات تعطیل شود، گفت: واحدهایی که در سال جاری تعطیل شده‌اند به دلیل مسائل فوق نبوده و از سایر موارد نظیر اختلاف بین شرکا بوده است. به طور نمونه پنج تا شش درصد کارخانه‌های ما به همین دلیل تعطیل شده‌اند. مدیرعامل سازمان صنایع کوچک و شرکت شهرک‌های صنعتی با تاکید بر اینکه بیش از 75 درصد از مشکلات واحد‌های صنعتی به دلیل اختلافات ارزی و ریالی است، گفت: ولی این 75 درصد باعث تعطیلی واحد‌های صنعتی نشده است. تعطیلی این واحد‌ها در سال جاری بسیار ناچیز است و شاید به 10درصد هم نرسد.

وی ادامه داد: از کل 85 هزار واحد صنعتی در سراسر کشور ممکن است حدود چهار هزار واحد تعطیل شده باشد.

مولایی با بیان اینکه تعطیلی چهار هزار واحد صنعتی ناچیز است، تصریح کرد: نباید ادامه فعالیت 81 هزار واحد صنعتی در کشور را نادیده گرفت و این چهار هزار واحد صنعتی تعطیل شده درصد ناچیزی را به خود اختصاص داده است.

آمار اعلام شده در حالی است که گزارش منتشره از سوی اتاق‌های بازرگانی بیانگر تعطیلی 67 درصدی واحدهای صنعتی در کشور است. براساس گزارش منتشر شده از سوی اتاق‌های بازرگانی سخت شدن شرایط اقتصادی درکشور تعطیلی ۵۹۳۱ واحد صنعتي در استان‌های مختلف کشور را به همراه داشته و آمار مذکور از تعطیلی متوسط ۳۰ تا ۹۰ درصدی واحدهای صنعتی در استان‌های مختلف کشور حکایت دارد.

اظهارات مطرح شده از سوی مولایی در حالی است که برخی از فعالان صنعتی آمار تعطیلی واحدهای تولیدی را بیش از چهار هزار واحد دانسته و سخت شدن شرایط دریافت تسهیلات ، تغییر مناسبات تجاری، کمبود ارز و... را از عمده مشکلات تولید در سال جاری عنوان می‌کنند.

افزایش بی‌سابقه قیمت ارز را می‌‌توان یکی از مشکلات اصلی تولیدکنندگان دانست؛ مشکلی که قیمت تمام شده کالا و خدمات را افزایش داد و فعالان این بخش را با مشکلات بسياري مواجه کرد، هرچند مسوولان با راه‌اندازی مرکز مبادلات ارز سعی کردند این وضع را بهبود بخشند؛ اما این مرکز هم نتوانست گره گشای مشکلات بخش تولید باشد و نحوه تخصیص ارز به واحدهای تولید همواره مورد گلایه این بخش بوده است.

تخلف مدیران به دلیل ناآگاهی از قوانین است ۱۳۹۱/۱۲/۲۷ ۱۳:۰۴:۲۰

مدیرکل دیوان محاسبات استان بوشهر گفت:مدیران باید بکوشند قوانین را بررسی کرده و با آنها بیشتر و بهتر آشنا شوند و قوانینی را که به روز می‎شود بیشتر مورد توجه قرار دهند.

عسگراولادی: بودجه 92 تورم زاست ۱۳۹۱/۱۲/۲۷ ۱۰:۴۶:۲۸

رئیس اتاق بازرگانی ایران و چین با انتقاد از بودجه ۹۲ گفت:بودجه‌ای که برای حوزه تجارت در نظر گرفته‌اند عادلانه نبوده است.

تولید بیش از 16 میلیون تن محصولات فولادی

کد خبر: DEN-541614 تاریخ انتشار: ۱۳۹۱/۱۲/۲۷ منبع: سایت روزنامه دنیای اقتصاد

طی 11 ماه منتهی به بهمن ماه سال جاری میزان تولید محصولات فولادی توسط بخش دولتی و خصوصی به 16 میلیون و 76 هزار تن رسید که نسبت به مدت مشابه سال گذشته رشد 3.2 درصدی را نشان می دهد.
به گزارش ایرنا در بهمن ماه امسال تولید محصولات فولادی توسط بخش دولتی و خصوصی به یک میلیون و 513 هزار تن رسید که در مقایسه با مدت مشابه سال گذشته رشد 1.5درصدی داشته است.

طی 11 ماه گذشته، تولید فولاد خام توسط بخش دولتی و خصوصی با رشد 5.2 درصدی نسبت به مدت مشابه خود در سال گذشته به 13 میلیون و 596 هزار تن رسید.

تصمیم‌سازان اقتصادی بخش خصوصی را محرم نمی‌دانند

کد خبر: DEN-434780 تاریخ چاپ: ۱۳۹۰/۱۰/۲۸ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۵۵۸

گفت‌وگو با جمشید عدالتیان است:
به اعتقاد شما به عنوان عضوی از هیات نمایندگان پارلمان بخش خصوصی، آیا می‌توان از ظرفیت شورای گفت‌وگو برای گره‌گشایی از مسائل روز اقتصاد ایران استفاده کرد؟

.....اساسا ممنوع کردن واردات امکان‌پذیر نیست. موضوع اینجا است که مدیریت ثابتی در بخش تولید وجود ندارد که این‌گونه، واردات به کشور را ضررآفرین می‌کند. این در حالی است که در کشورهای توسعه یافته از جمله اتحادیه اروپا، مشکل واردات وجود ندارد؛ زیرا سه بخش تولید، واردات و صادرات در فضای رقابتی پایدار می‌ماند.

تقسیط 3400میلیارد تومان بدهی بانکی بخش خصوصی

کد خبر: DEN-427825 تاریخ چاپ: ۱۳۹۰/۰۹/۰۸ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۵۱۸


بر اساس گزارش رییس کل بانک مرکزی در خصوص روند اجرای ماده 28 قانون بودجه مبنی بر بخشودگی جرایم دیرکرد و تقسیط بدهی‌های معوق بخش خصوصی به سیستم بانکی، تا کنون بیش از 20 هزار پرونده در این زمینه مورد بررسی قرار گرفته که با شمول آنها در ماده قانونی مذکور، مجموعا 34 هزار میلیارد ریال از بدهی بانکی فعالان اقتصادی از صورت معوق و سررسید شده به حالت جاری درآمده و به مدت پنج سال تقسیط می‌شود.

تحلیل «نهاوندیان» از وضعیت اقتصادی سال 1391

کد خبر: DEN-541860 تاریخ چاپ: ۱۳۹۱/۱۲/۲۸ منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۸۸۵

گروه بازرگانی- محمد نهاوندیان، رییس اتاق صنایع، معادن و بازرگانی ایران سال 1391 را به لحاظ اقتصادی دشوار ارزیابی کرد و گفت: امسال سال دشواری بود که خوشبختانه گذشت. او افزایش هزینه‌های تولید، مضاعف شدن فشار برای تامین نقدینگی و سرمایه در گردش و تلاطم در شاخص‌های کلان اقتصادی را عمده مشکلات پیش روی فعالان اقتصادی در سال 1391 برشمرد. به اعتقاد نهاوندیان، درصد بالایی از این دشواری‌ها قابل پیش‌بینی و پیشگیری بود.


خراسان رضوي توانمندترين بخش خصوصي كشور را دارد

 روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 2855 به تاريخ 23/11/91، صفحه 23 (استان ها)نويسنده: اعظم اعظمي

دنياي اقتصاد– مشهد– رييس خانه صنعت، معدن و تجارت خراسان رضوي گفت: 95 درصد از صنعت خراسان رضوي خصوصي است و توانمندترين استان کشور در فعاليت بخش خصوصي هستيم.
     حسن حسيني با بيان اينکه 15 ميليارد تومان در اختيار استانداري در ستاد بحران براي کمک به واحدهاي توليدي قرار گرفته است، ...    وي گفت: حجم اشتغال اين واحدها 4854 نفر بود که 50 درصد آن نيز تاکنون تحقق يافته است. حسيني به تاسيس صندوق توسعه ملي به پيشنهاد خانه صنعت ايران اشاره کرد ... تاکنون ۴۲۹ واحد به صندوق توسعه ملي معرفي شده است و بالغ بر ۷۰۸ ميليارد تومان تسهيلات آن خواهد بود و براي حدود ۳۷ هزار و ۱۳۸ نفر اشتغال زايي خواهد داشت. او در ادامه يکي از مشکلات بخش صنعت را سرمايه گذاري در بخش هايي دانست که توجيه اقتصادي ندارد و افزود: از جمله اين سرمايه گذاري ها صنعت ماکاروني و موتورسيکلت و سيمان است که اگر به نياز بازار توجه شود سرمايه گذاري بي رويه در برخي صنايع صورت نخواهد گرفت. رييس خانه صنعت و معدن خراسان رضوي تاکيد کرد: در حال حاضر در استان 40 درصد از واحدهاي صنعتي استان کمتر از ظرفيت خود کار مي کنند.

برچسب‌ها: مثالهای از اندیشمندان و دست اندرکاران بخش خصوصی
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

۱۳۹۱/۱۱/۲۹   --   ۱۲:۵۹

انتقاد از دخالت دولت در شهرک های صنعتی/نگرانی از خروج هرچه بیشتر واحدهای تولیدی

صنعت - رییس کمیسیون فضای کسب و کار اتاق تهران گفت:در صورت تعلیق طرح حمایت از تولید، دولت و مجلس باید پاسخگوی بیکاری گسترده در واحدهای تولیدی باشند.

۱۳۹۱/۱۱/۷   --   ۲۳:۳۰

نایب رئیس اتاق بازرگانی:همه معوقات بانکی که تقصیر تولیدکننده نیست/برخی چک های دولت هم وصول نمی شود

صنعت - نایب رئیس اتاق بازرگانی ایران بر لزوم بازنگری مقررات بانک ها در راستای الویت بخشی به تولید تاکید کرد و گفت: عدم توجه به تغییر قوانین و مقررات فعلی بانک ها‌ به افزایش مشکلات موجود دامن در بخش تولید می زند.

۱۳۹۱/۱۰/۱۱   --   ۰:۳۷

اندازه بازار لوازم خانگی کشور چقدر است؟/مناظره نماینده تولیدکنندگان و فروشندگان لوازم خانگی

صنعت - رئیس هیئت مدیره انجمن تولید کنندگان لوازم خانگی گفت: بازار لوازم خانگی کشور 6 هزار میلیارد تومان بوده که با افزایش نرخ ارز تا بیش از 10 هزار میلیارد تومان افزایش یافته است. ۱۳۹۱/۱۰/۵   --   ۱۷:۴۷

۱۳۹۱/۱۰/۵   --   ۱۷:۴۷

مشکل صادرات کیف و کفش ایرانی چیست؟

صنعت - رسول شجری، رییس اتحادیه کشوری کیف و کفش در برنامه تلویزیونی نمودار که از شبکه بازار پخش می شود درباره مشکلات صادرات کیف و کفش ایرانی توضیح داد.


۱۳۹۱/۹/۲۷   --   ۱۲:۱۴

مواظب باشیم که چین صنایع ما را نخورد

بازرگانی - محسن خلیلی، فعال باسابقه حوزه صنعت با هشدار ورود کالاهای چینی و ضربه آن به صنایع مختلف گفت: «باید مراقب باشیم که چین صنایع ما را نخورد. »

۱۳۹۲/۱/۱۰   --   ۱۸:۴۲

رییس هیات مدیره انجمن صوتی وتصویری از صنعت لوازم خانگی در سالی که گذشت می گوید/ برخوردار: مشکل ما قالب سازی است


۱۳۹۲/۱/۳   --   ۱۹:۶

کارنامه صنعت / شاخص های تولید کارگاه های بزرگ صنعتی کاهش یافت

صنعت - هفته نامه تجارت فردا در شماره ویژه نوروز 1391 به بررسی کارنامه صنعت در سال 1391 پرداخته است.


۱۳۹۲/۱/۳   --   ۱۸:۵۶

سر بیکلاه صنعت

اقتصاد کلان - بایزید مردوخی

داده های مختلف اقتصادی نشان می دهد از میان بخش های مختلف تولید (کشاورزی، معدن و صنعت)، دو بخش کشاورزی و معدن وضع نسبتاً خوبی دارند اما در بخش صنعت دچار رکود هستیم. دلیل این اتفاق هم واضح است. صنعت کشور به شدت فرسوده شده و همین فرسودگی است که مشکل ساز شده است. در سال های گذشته که درآمدهای نفتی خوبی نصیب کشور شد صنعت باید به نوسازی تکنولوژیکی، بازسازی نظام مدیریتی در بنگاه های صنعتی و اصلاح ساختار مالی می پرداخت که متاسفانه هیچکدام از این الزامات به صورت برنامه ریزی شده و جامع در واحدهای صنعتی انجام نشد. حاصل این فرصت سوزی بر جای ماندن صنعتی فرسوده بود که به طور همزمان با رقیب سرسختی مانند چین هم روبه رو شد. حضور کالاهای چینی در بازار ایران سبب شد مردم تمایل کمتری به خرید کالای ایرانی داشته باشند. کالاهای وارداتی چینی تمام بازارهای تولید داخلی را به علت ارزان فروشی و سودجویی تجار واردکننده (که هر نوع کالای بی کیفیتی را عرضه می کنند) به خطر انداخت.

۱۳۹۱/۱۲/۱۹   --   ۱۷:۳۱

غضنفری:ارز چند نرخی شاید زمینه رانت خواری ایجاد کند/صادرات سیمان ممنوع نیست

صنعت - ایسنا نوشت:

...وزیر صنعت، معدن و تجارت با بیان این‌که از صادرکنندگان خواستیم ساز و کاری ترتیب دهند که بیشترین ارزآوری را از محل صادرات کسب کنند، افزود: رقابت‌های مخربی نیز وجود داشت که با کمک خودشان تلاش می‌کنیم محصول سیمان با قیمت بالاتری صادر شود.

او با اشاره به این‌که هدف ما این است که سمت ارز تک نرخی برویم، عنوان کرد: اقتصاد با ارز چند نرخی نمی‌تواند آرامش داشته باشد و ممکن است زمینه رانت خواری ایجاد شود.

وی افزود: ارز تک نرخی ایده بانک مرکزی و وزارت صنعت، معدن و تجارت و وزارت اقتصاد است و باید به تدریج به سمت آن حرکت کنیم و مرکز مبادلات یکی از ابزارهای دستیابی به این هدف است.

سیاست جدید خودروسازان هندی: 'بخر و بعدا پرداخت کن' http://khabaronline.ir/Images/Kind/1.png

صنعت - ایسنا نوشت:

بعد از حاکم شدن رکود بی‌سابقه بر بازار خودروی هند، مردم این کشور تحت بمباران شدید تبلیغاتی خودروسازان برای فروش تخفیف دار محصولاتشان قرار گرفته‌اند.

برچسب‌ها: مثالهای از اندیشمندان و دست اندرکاران بخش خصوصی
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

مطالب برگرفته از گزارش مورخ 11اسفند 1389در خبرآنلاین تحت عنوان نظرفعالان بخش خصوصی درباره مشکلات تولید/انرژی گران شد، بهره‌های بانکی را کم کنید

 کمتر از 80 روز از تولد قانون هدفمند کردن یارانه‌ها می‌گذرد و نخستین قبوض آب، برق و گاز به‌دست مردم و صنایع رسیده است؛ قبوضی که در نظر اول مشترکان را به حساب و کتاب درباره نحوه مصرف انرژی واداشت.اما سوی دیگر موضوع بخش تولید است که به نظر می رسد در میانه مصرف و ضرورت های تغییر تکنولوژی تولید قرار گرفته است .

در حال حاضر بخش تولید با افزایش گاز بهای ۴ برابری و برق ۳ برابری مواجه شده است و این افزایش قیمت‌ها، می‌تواند در قیمت کالاها و خدمات و کاهش قدرت رقابت با کالای خارجی موثر باشد. در چنین شرایطی، اجرای قانون هدفمند کردن یارانه‌ها و اصلاح قیمت حامل‌های انرژی، بیش از هر بخشی، صنایع انرژی‌بر را دستخوش چالش می‌کند.

 .... به اعتقاد فعالان اقتصادی، باید مراقب شوک‌های وارده به بخش تولید بود؛ در غیر این صورت پای کالاهای خارجی به کشور باز می‌شود که البته این امر، بستگی به حمایت دولت دارد.
البته آنها پیشنهادهایی هم دارند و این‌که در شرایطی که قانون هدفمند کردن یارانه‌ها در حال اجرایی شدن است، حداقل با کاهش بهره‌های بانکی و هزینه‌هایی که به تولید فشار وارد می‌کند، می‌تواند جلوی مشکلات بخش تولید را گرفت.

افزایش هزینه ها

عبدالمهدی اجلالی ... جهت‌گیری تصمیم‌های کلان کشور باید به سمت دفاع از تولید داخلی باشد و هر حادثه‌ای که باعث صدمه و زیان به تولید شود، اتفاق خوشایندی نیست و برعکس، هر حادثه‌ای که به تولید داخلی کمک کند، اتفاق خوبی است. اگر این بینش را حفظ کنیم، می‌توانیم شاهد رشد روزافزون تولید داخلی در کشور باشیم.
نایب رییس خانه صنعت و معدن ایران با بیان این‌که در حال حاضر اکثر واحد‌ها، قبوض خود را دریافت کرده‌اند، می‌گوید: مبالغی که در این قبوض ارائه شده است، مورد نظر واحد‌ها نیست و آنها با مبالغ جدید مشکل دارند. ...

هشدار برای تعطیلی واحدهای تولیدی

به اعتقاد سید علی صدری، رییس خانه صنعت و معدن جوانان ایران، اجرای قانون هدفمند کردن یارانه‌ها با توجه به زیرساخت‌های کشور، نیازمند این بود که این قانون در همه ابعاد در نظر گرفته شود؛ به‌خصوص در قیمت تمام شده کالاها که نقش اساسی در اقتصاد ملی دارد.
در حال حاضر بسیاری از کارشناسان اعتقاد دارند که با افزایش دستمزد‌ها، قیمت تمام شده کالاها بالا می‌رود و برخی نیز بر این باورند که افزایش قیمت حامل‌های انرژی، بالا رفتن هزینه‌ها را به‌دنبال خواهد داشت که تعطیلی برخی واحد‌ها، از نتایج روند فعلی می‌تواند باشد.

صدری  تاکید می‌کند: اگر واحد‌های فرسوده که با ماشین‌آلات قدیمی و انرژی‌بر فعالیت می‌کنند، با بسته‌های حمایتی در نظر گرفته شده بازسازی شوند، می‌توان گام موثر و مثبتی در قیمت تمام شده کالاها برداشت؛ البته وزارت صنایع، برخی از واحد‌هایی که با ماشین‌آلات قدیمی و انرژی‌بر فعالیت می‌کنند را مورد ارزیابی قرار داده تا در برنامه‌های آینده، حمایت‌های ویژه‌ای از آنها شود.

ضربه تولید با بهره‌های بانکی

هادی غنیمی‌فرد ... می‌گوید: باید به این مساله توجه داشت که رقبای ما ارقامی بالاتر از این‌که امروز برای واحد‌های تولیدی و صنعتی برای قبوض آب، برق، گاز و... آمده است، در جاهای دیگر پرداخت می‌کنند.

به اعتقاد او، مسایلی همچون بهره بانکی یا برخی هزینه‌هایی که به‌طور معمول تحمیل می‌شود، تولید را از حالت رقابت با محصولات تولیدی مشابه خارجی باز داشته است. آنچه که باید مورد توجه قرار گیرد، این است که اگر امروز قبوضی با ارقام جدید آمده و پرداخت می‌شود، چرا واحد‌های تولیدی باید زیر بار بهره بانکی بالا بروند و این‌که بهره بانکی در کشور ما همچون دیگر کشورها نیست.
این در حالی است که اگر برای این افزایش قیمت‌های حامل‌های انرژی که نتیجه آن، افزایش هزینه‌هاست، راهکاری در نظر گرفته نشود، آینده تولید نگران‌کننده خواهد بود.

بدون بسته‌های حمایتی تولید با مشکل مواجه می شود

برگرفته از گزارش مورخ 11اسفند 1389در خبرآنلاین تحت عنوان نظرفعالان بخش خصوصی درباره مشکلات تولید/انرژی گران شد، بهره‌های بانکی را کم کنید http://khabaronline.ir/Images/Kind/1.png

برچسب‌ها: مثالهای از اندیشمندان و دست اندرکاران بخش خصوصی
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

تغییر چه چیزی , به چه و چگونه یکشنبه یازدهم فروردین 1392 8:1
همه در پی ارتقاء بهره وری و سود آفرینی در سازمان یا شرکت خود می باشند ولی این امری سهل و ممتنع است. سهل از باب تعریف راه افزایش سود و یا بهره وری و سخت از باب اجرای آن. از جمله سوالهای اصلی برای ارتقاءسودوبهره وری تا یی نهایت عبارتند از:1. هدف حال حاضر موسسه شما چیست و ایا ضرورتی به تغییر دارد؟ با یک ارزیابی سریع لزوم تغییر بدست میآید واآیا رفتار سازمان،مدیران و کارکنان شما با هدف تعریف شده همخوان است یا خیر.2.دبعد از پاسخ اول باید تعریف کرد به چه چیزی باید رسید یا به چه تغییر داده شود در صورت نیاز به تغییر هدف  یا راه و روش یا دانش و تکنولوژی به چه چیزی باید تغییر یابد تابه سود و بهره وری تا بی نهایت رسید.3.چگونگی طراحی و انجام تغییر از مباحث غیر ممکن نبوده ونیاز به شناسایی صحیح محورهای تغییر(هدف، راه ها و روشها و ابزارهای رسیدن به هدف ، تغییرمجریان تغییر بدلیل عدم آموزش پذیری و...)دارد.
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |

هدف نهايي يك سيستم را چگونه بايد مشخص كرد ؟

سئوالي است كه در ابتدا بايد از پديد آورنده سيستم پرسيد ولي سيستم ها در طول حيات خود ، همچنانكه از تاريخ تاسيس خود فاصله مي گيرند ، هدف نهايي خود را به فراموشي سپرده يا بايد با توجه به ميزان رشد و بلوغ آنرا توسعه داده يا محدود مي كنند. كه در همه حال بايد به اين موضوع توجه داشت كه آيا اين تغيير دامنه يا برد هدف نهايي از معناداري كافي با توجه به رشد و بلوغ سيستم دارد يا خير؟ به طور مثال هدف نهايي از پديد آوردن يك خودرو سواري چيست؟در صورتی که هدف نهایی تکوین یک خودرو سواری تغییر کند نوع پدید می آید .

هدف نهايي چيزي است كه معناي اصلي و فلسفه وجودي هر پديده يا سيستم را مشخص مي كند و به شرط تحقق آن هدف، سيستم امكان ادامه حيات و بقا دارد. در تئوري محدوديت  هدف نهايي يك سيستم كسب و كار را ، «پول آفريني» در حال و آينده   ""Making Money (now & future) مشخص مي كند.


هنگامي كه هدف نهايي سيستم مشخص شد مي توان شاخص يا سنجه هايي را برقرار نمود كه هم ميزان حصول هدف نهايي را اندازه گيري نمود و هم وضعيت سيستم را از درون ( زير سيستم ها را) از بابت همراهي و هم راستايي در زمان و مکان  با هدف نهايي اندازه گيري كنند.

در صورتی که هدف نهايي تحقق يابد ، سيستم امكان ادامه حيات دارد در غير اينصورت سيستم معناي وجودي خود را از دست ميدهد. مديران بايد هميشه در پي تحقق هدف نهايي سيستم خود باشند. در صورت از دست رفتن فلسفه وجودي ، حيات سازمان معنا ندارد، نه اينكه مقدور نمي باشد.البته سازمان هوشمند تلاشي در خصوص تعريف هدف نهايي جديد و برقراري ارتباطات جديد مي نمايد ولی باید توجه داشت که هدف نهایی دارای مختصاتی است که تعریف آن از حوصله این کتاب خارج است.. (کتاب مدیریت محدودیتها - سودآوری تا بینهایت - تالیف مسعود نجاریان)

معمولاً سيستمها از اين تحول و تطبیق در هدف نهایی بطور آگاهانه با اطلاع نبوده و بنا به سلائق و دانش وتجربه  ناكافي  رهبران  ومدیران خود (رهبری سازمان ممکن است از مدیریت آن جدا باشد ) و گاهي منويات فردي مدیران موجب برقراري انحراف در هدف نهايي سيستم سازماني را فراهم مي سازند.

در تئوری محدودیتها هدف نهايي يك كسب و كار را « پول آفريني درحال و آینده »تعريف مي كند و نسبت هاي Operating Expentes ، Throughput ، Investment را به نحوي برقرار مي سازد كه سنجه ROI  را ( كه همان شاخص پول آفريني است)  در وضعيت حداکثر قرار بگيرد.

شما براي اداره مناسب يك سيستم نيازمند دانستن فلسفه يا چرايي وجود آن هستيد . در فلسفه، هر سيستم داراي يك هدف نهايي يا اوليه است كه بايد با توجه به یگانگی در ذات سيستم نسبت به شناخت و ادارة آن اقدام كرد.

هر سيستم داراي يك وحدت در ذات است و بايد به هدف نهايي خود برسد تابه كمال برسد و معناداري وجودش تحقق يابد ، بنابراين ابتدا بايد هدف نهايي را شناخت. براي شناخت هدف نهايي نيازمند نگرش كل گرا (Holistic Approach) مي باشيم كه به وسيله آن مي توانيم هدف نهايي و  غايي نظام يا سيستم يا فرآيند را شناسايي كرد.

نگرش كل گرا به ما اين توان مندي را ميدهد تا مبنای وحدت در ذات هر  سيستم را دريافته و مطابق با آن هدف نهايي را شناسايي كنيم.

در غير اينصورت در دام نگرش جزگرایی (Partial or local  approach) افتاده و به كثرت ذات سيستم نگاه كرده و در برخورد با وجوه مختلف سيستم دچار اين موضوع مي شويم كه هر سيستم داراي اهداف متعدد است و بايد آنها را برآورده ساخت.

در صورتيكه بايد توجه داشت كه اهداف جزئي يا ثانويه بايد با هدف اوليه يا غايي سيستم در زمان و مکان هم راستا و هم جهت شده وبا بعبارت امروزي سينکرون شوند. بعبارت ديگر ميزان و مقدار تحقق اهداف جزئي بايد از طريق ميزان و مقدار نياز هدف نهايي به آنها تعيين شود در غير اين صورت سيستم به صورت متناسب به پیش نرفته و امكان تحقق كمال یا بهره گیری کامل از منابع برای نیل به بدون کم و کاست هدف  براي سيستم ميسر نمي شود.

مديران و برنامه ريزان معمولاً در اين خصوص داراي عدم شناخت كافي از نگرش  Holistic  يا كل گرا بوده  و به صورت جزئي وموضعی  اجزاء سيستم را رشد مي دهند كه اين موضوع باعث مي شود در عين رشد و وجود كمال جزئي ، كمال  در كل سيستم رخ ندهد. هنر فلسفه مدیریت محدودیت ها هم راستا كردن اهداف ثانويه با هدف غايي سيستم هاي اقتصادي توليد است . يعني برآيند هدف هاي جزئي و موضعی OE ،  I ،  T منجر به تحقق هدف  غايي ROI  است .

برآيند نتايج اهداف جزئي بايد به نحوي باشد تا نتيجه هدف كلي يا نهايي  حاصل شود.بنابراین هر سيستم اعم از كوچك و بزرگ داراي يك هدف نهايي است و لاغير .

هدف نهايي بايد با جريان اصلي سيستم داراي همگوني بوده و هر گونه ناهمگوني آنها با يكديگر موجب اتلاف منابع شده و نتيجه و ارزش حاصل از سيستم با کاستی مواجه خواهد شد .

برچسب‌ها: toc, Goal, Holistic
نوشته شده توسط مترجم وگردآورنده مسعود نجاریانM.Najaryan  | لینک ثابت |